A vállalati kultúra megváltoztatásának lehetőségei


Ez a cikk több mint egy éve került publikálásra. A cikkben szereplő információk a megjelenéskor pontosak voltak, de mára elavultak lehetnek.

A vállalat egy olyan szervezet, ahol különböző szociális és kulturális beállítottságú emberek dolgoznak együtt azért, hogy annak célkitűzéseit megvalósítsák. A vállalati kultúra fogalma azonban ennél már nehezebben határozható meg. McKinsey&Co. egykori vezetője, Marvin Bower szerint a vállalati kultúra az, „ahogy mi a dolgunkat tesszük”. Ennél kissé pontosabb a következő megfogalmazás, amely szerint a szervezeti kultúra „a vállalaton belül gyakorolt vezetési stílus és a vállalati élet szokásainak összessége” 1


A szervezeti kultúra lényegében egyfajta szociális összetartó erő, látható és láthatatlan elemekkel. Az ezekből az elemekből felépített erős szervezeti kultúra alakítja az intézmény, szervezet munkatársainak identitás és környezettudatát. Pozitív hatásként elősegítheti a célokkal való azonosulást, valamint stabilitást és egyszerűséget eredményez, ahogy a kultúrát általánosságban is a múlt történelmének, a jelen cselekedeteink és hozzáállásaink, valamint jövőnkről alkotott elképzeléseink összességének tekinthetjük. 2

A vállalati kultúra a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik és az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának alapvető mintáit, és mint kívánatos gondolkodás- és magatartásmódot.
A szervezeti kultúra természete alapvetően rejtett a külvilág elől és bizonyos mértékben a cég tagjai, munkavállalói elől is. Ezek az emberek a kultúra létezésével tudatosan ritkán foglalkoznak, azonban a kultúra elemei szerint élik mindennapjaikat. A külvilágnak pedig csak felszínesen van lehetősége betekinteni a szervezeti kultúra milyenségébe.

A szervezeti kultúra kialakulásához, megerősödéséhez, módosulásához hosszú időre van szükség. A kultúra kihat a szervezetre és a környezetére is, állandóan jelen van, mindent áthat, minden tevékenységre hatással bír. Célszerű mindenkinek alkalmazkodnia hozzá, mert aki erre nem képes, azt „büntetik”. Természetesen nem előre meghatározott büntető mechanizmusokról van szó, a büntetés itt inkább egyfajta hallgatólagos vagy kifejezett megrovást jelent a közös értékek felrúgása, illetve nem képviselete okán. Hiszen a közös értékek hozzák létre az összetartozás érzését az érintettekben, ezért nem elfogadott azokkal szembe menni.

A vállalati kultúra alakításában a vezetőnek kiemelkedő szerep jut. Különösen igaz ez a megállapítás a cég alapításkori időszakára, mivel a kultúra elemei is akkor formálódnak, alakulnak ki. Hogy milyen értékrendet fog a cég képviselni a jövőben, az az alapító saját értékrendjének függvénye.

A vállalati kultúra szintjei

A szervezeti kultúrának különböző szintjei léteznek. Az egyes szintek a szerint különböztethetők meg, hogy milyen mértékben láthatók azok egy külső megfigyelő számára.

Ennek megfelelően az egyik szint a látható, külső szemlélő számára is könnyen felismerhető szint, amely a szervezeti kultúrának nagyjából 10%-át teszi ki. Ebbe a kategóriába tartoznak egyfelől a felszínen megjelenő, a kultúra tagjai által a külvilág felé tanúsított magatartásformák, erkölcsi és etikai megnyilvánulások, szokások, másfelől a szimbólumok és az öltözködés. A látható szint részei továbbá a nyelvezet, a szakzsargon, vagyis azok a kifejezések, amik nem mindenki, hanem csak a vállalat dolgozói, tagjai számára érthetőek. A szertartások, mint például a díjátadó ünnepségek, mint rendszeresen ismétlődő cselekmények, amelyeken a szervezet tagjai, vezetői és tulajdonosai megvitatják a lényeges dolgokat, rámutatnak a vállalkozás céljaira, értékeire.

Ezek természetesen egyfajta kohéziós erővel bírnak, összetartják a dolgozókat, erősítik kötődésüket a céghez, elkötelezetté teszik a munkavállalókat, és nem utolsó sorban életben tartják a tradíciókat és az értékrendet. A vezetés egyébként jól használhatja ezeket az alkalmakat az értékek és új ötletek, elképzelések kommunikálására. Tisztában kell azonban lenni azzal, hogy mindezek csak akkor érik el igazán a céljukat, ha következetesen, rendszeresen alkalmazásra, megrendezésre kerülnek, a cég életének részeivé válnak. A látható szint elemeit képezik a fentieken túlmenően a történetek és a legendák, amelyek az alapítókról, illetve a vezetőkről szólnak, a szervezet dolgozói számára követendőek, példaértékűek, és természetesen a szervezet fejlődése szempontjából előremutató erővel bírnak.

 

Nő, a profit!

ÚJ! Női erőforrás menedzsment kézikönyv

Rendelje meg most!

A vállalati kultúra láthatatlan szintje mértékében és jelentőségében jóval megelőzi a látható szint elemeit, a kultúra nagyjából 90%-át teszik ki annak elemei. Ezeknek a vállalat dolgozói, a kultúra tagjai általában nincsenek tudatában, a láthatatlan szint által vezérelt cselekmények sokszor rutinszerűen mennek végbe. Mivel általánosságban jellemző az emberekre, hogy igénylik az állandóságot, ezért, ha valaki megkérdőjelezi ezen alapfeltevéseket, az a kultúra tagjaiból védekezést vált ki. A tagok mindent, ami a kultúra láthatatlan elemeitől eltér, elutasítanak – ezért nehéz a vállalati kultúrát megváltoztatni. Ilyen elemek az értékek, a feltevések, a hiedelmek, az érzések, továbbá az attitűdök.

A vállalati kultúra kialakulásának folyamata

A vállalati kultúra kialakulását külső és belső hatások befolyásolják. A külső hatások a szervezeti tagok értékválasztását, hiedelmeit befolyásolják, ezekre a szervezetnek nincsen ráhatása. Külső tényezők közé tartozik például a természeti környezet, illetve a történelmi események. Mindezek mellett természetesen léteznek szervezet-specifikus, belső tényezők is, amelynek tökéletes példája egyfelől a szervezet technológiája, mely nagymértékben hatással van arra, hogy milyen struktúrát alakíthat ki a vállalkozás, és így milyen érintkezési pontok és függési viszonyok alakulhatnak ki a tagok között. Másfelől komoly hatást gyakorol a szervezet történelme, múltja is, ugyanis az alapítóknak ezek által, ezeken keresztül van lehetőségük arra, hogy személyes példát mutatva meghatározzák a problémákkal szembeni megfelelő és elvárt hozzáállás módját, meghatározzák a követendő értékeket, melyek hatása lényegesen hosszabb távon jelentkezik, ugyanis a fentiek a jövő generáció gondolkodásmódját is befolyásolják.

A vállalati kultúra alapkövei

A vállalati kultúra kialakítása kapcsán számos tényezőt kell meghatároznia az alapítóknak. Ilyen egyrészt a munkakörrel vagy szervezettel való azonosulás többféle lehetősége, foka, mértéke, az egyén- vagy csoportközpontúság, vagyis az egyéni és csoportcélok viszonyulása egymáshoz, ezen belül, hogy melyik bírjon elsőbbséggel, milyen mértékben, továbbá, hogy milyen helyzetekben érvényesüljön ez a szabály. A humán orientáció is lényeges elem, azaz annak meghatározása, hogy milyen mértékben veszi fontolóra a vezetés a szervezeti feladatok megoldásának emberekre gyakorolt következményeit. Meg kell határozni továbbá a belső függési, illetve függetlenségi viszonyokat is, ennek révén nyilvánvalóan azt is, hogy mennyire legyen ez elfogadott ez egyes szervezeti egységek kapcsán, mennyire támogatandó azok önálló cselekvése. További lényeges, megállapítandó tényezők: a kontroll kérdése, vagyis erős vagy gyenge kontrollal, azaz van-e erős közvetlen felügyelettel rendelkezzen a központ a periféria felett; a kockázatvállalás és kockázatkerülés kérdésköre, azaz pontosítani kell, hogy mennyire elvárt a munkatársaktól a kockázatvállaló, innovatív magatartás, illetve mennyiben kell a kockázatoktól óvakodni, azokat kerülni (nyilván ez a kérdéskör az egyes pozíciók kapcsán is relevanciával bír); a teljesítményorientáció kérdésköre, ami szorosan összefügg a szervezeti jutalmazás kérdésével, azzal, hogy a dolgozók által elérhető jutalmak mennyire teljesítményhez kötöttek. A szervezeti kultúra alapköveit jelenti a fentieken túlmenően annak szabályozása, hogy milyen mértékben nyilváníthatók ki a konfliktusok, kritikák (azaz a konfliktustűrés és konfliktuskerülés kérdése); a cél – eszköz orientáció témája, vagyis, hogy a vezetés a végső eredményre vagy az oda vezető folyamatra koncentrál jobban; a nyílt vagy zárt rendszer-orientáltság, ennek keretein belül, hogy a vállalat mennyire figyel a külső környezet változásaira, milyen mértékben követi azokat; és végül, de nem utolsó sorban a rövid, illetve hosszú távú időorientáció, azaz annak eldöntése, hogy a szervezet rövid vagy hosszú távú tervek alapján működik inkább. 3

Vállalati kultúrát befolyásoló tényezők 4

Adott vállalat kultúráját nagymértékben meghatározzák az alábbi tényezők:

  • annak az országnak a kultúrája, amelyben az létrejött, ezen belül például az adott ország társadalompolitikája, kormányzata, oktatási rendszere stb.
  • vállalat életkora, mérete és profilja
  • vállalat struktúrája, autonómiája, függősége
  • tudásgyarapodás (pl. nyelvtudás)
  • technológiaváltás
  • változások a munkaerőben (igény: több szakmával rendelkező vagy többdiplomás szakemberek)
  • változások az életminőségben (példa: fejlett gazdasággal rendelkező országok szakembereinek életszínvonala)
  • integráció (vállalati kultúra és menedzsment összeolvadása)
  • dekulturizáció (új tulajdonos ráerőlteti saját kultúráját a régire)

Cafeteria termékek:

A vállalati kultúra típusai

A szervezeti kultúra szempontjából már számtalan tipizálás, felosztás, rendszerekbe sorolás létezik, azonban azok legtöbbje egy megállapításban egyetért: ha erős a szervezeti kultúra, és az megfelel a szervezet céljainak, akkor az emberek többsége utasítgatások nélkül is teszi a dolgát, nincs szükség a kultúra elemeinek részletes, végletekbe menő szabályozásra. Természetesen nem árt, ha valamelyik vezetői asztal mélyén ott lapulnak a vonatkozó szabályok, azonban egy jól meghatározott és megerősödött kultúra által kialakult vállalati környezetben nincs szükség arra, hogy a vezető rendszeresen emlékeztesse a dolgozókat és a kultúra tagjait a szervezeti kultúra egyes elemeire.
Az alábbiakban néhány, általam fontosnak tartott szervezeti kultúra-jellemzést, felosztást mutatok be.

Handy-féle típusok

Eszerint négy, jól elkülöníthető kultúratípus uralkodhat egy vállalatban: a hatalom, a szerep, a feladat, és a személy kultúrája. Ez a legelterjedtebb tipizálás ma Magyarországon.

Hatalom vagy erő típusú kultúra

Ez a fajta szervezeti kultúra a kisméretű, vállalkozó szervezetekre jellemző. A szervezet rajza egy pókháló formáját veszi fel, középen az alapítóval, illetve a vezetővel. A rajz is mutatja, hogy a kultúra alapját a karizmatikus képességekkel rendelkező tulajdonos vagy menedzser jelenti, akinek a kezében a hatalom koncentrálódik, és aki a hatalmat nem is akarja kiadni a kezéből, ezért erre a típusra jellemző az erős pozíció- és hatalomféltés. A hatalom típusú kultúra azoknak kedvező, akik szívesen vállalják a kockázatot és elég erősnek érzik magukat a szakterületükön és a pozíciójukban.

A kultúra előnye, hogy gyorsan tud reagálni a környezet változásaira a rugalmassága és viszonylagos szabályozatlansága miatt. Azonban ezeket az elmozdulásokat is csak a központi szereplő indíthatja el. A szervezet sikerességét tehát alapvetően meghatározzák a kulcsszemély személyes kvalitásai.
Gyakran változó környezetben azonban ez a kultúra bizonytalanná válik. Ennek következménye lehet például, ha a vezető – az erejében bízva – továbbra is a korábbi, be nem vált gyakorlatot követi, aminek eredményeképpen bekövetkezik mind a személy bukása, mind pedig a szervezet csődje.

Az erő kultúra legnagyobb hátránya, hogy gátja a szervezeti növekedésnek, ezért ezt a típusú kultúrát idővel kinövi a szervezet.

 

Munka törvénykönyve 2012-1992

Az új Mt. és a régi Mt. szövegét a jól ismert tükrös formába szerkesztettük.

Naprakész segítséget nyújt munkajogászoknak, bíráknak, HR-eseknek, joghallgatóknak.

Most rendelje meg!

Feladat típusú kultúra

A kultúra középpontjában a cég részéről a munka, illetve a projekt, a dolgozók részéről pedig a hivatástudat és az elvégzendő feladatok fontossága áll, minden más ezen tényezők alá rendelődik. Eredmény-centrikus team kultúrának is nevezhetnénk, ahol a csapatmunka eredménye, terméke az, ami gyakran ütközik az egyéni érdekekkel és pozíciókkal.

A csoporton belüli kapcsolatokat a kölcsönös tisztelet határozza meg, ami – eltérően az általános illemtani szabályokon, és a tipikusan alkalmazott módszereken – nem az életkoron vagy a pozíción, hanem inkább a teljesítőképességen alapul.

Ez a fajta vállalati kultúra jellemzője a nagyfokú rugalmasság, ilyen kultúrán belül csoportokat, projekt teameket és akció csoportokat lehet alakítani, újraformálni és feloszlatni bizonyos célok érdekében. Ezért a feladat kultúra olyan környezetben és piacokon működik jól, ahol a rugalmasság és gyors reakciókészség fontos, a termékek életgörbéje rövid. Olyan környezetben viszont, ahol a termelés gazdaságossága és a szakértelem mélysége dominál, nem tud fennmaradni.

Ez a kultúra a leginkább nyitott a változásokra és egyben a legalkalmazkodóbb is, gyakran változó körülmények között is jól működik. Ennek oka alapvetően az, hogy ez a forma – a tagoknak biztosítandó jelentős fokú önállóság mellett – preferálja a team-munkát, csapatok, illetve csoportok alkotását, ami pedig a rugalmas működés előnyeit rejti magában: lehetővé teszi az egyes csoportok könnyű és gyors átalakítását, szükség esetén megszüntetését. Hátrányát jelenti azonban, hogy bizonyos körülmények között nem igazán hatékony és az egyéni képességek háttérbe szorulását is eredményezheti.

Szerepekre épülő kultúratípus

Olyan, elsősorban racionális, bürokratikus szervezetekre jellemző, ahol a környezet nem változik gyorsan, mint például a monopolhelyzetet élvező cégek, illetve olyan vállalkozások, amelyek termékeinek hosszú távú, stabil piaca van.

A szerepekre épülő kultúratípust magáénak tudó vállalkozás belső működése erőteljesen leszabályozott, gyakran a szabályokkal megalkotott szerepek fontosabbá válnak, mint maga a személy, aki a szerepet betölti. Azt azonban érdemes kiemelni, hogy a szerepeket úgy határozzák meg, hogy viszonylag sokan alkalmasnak találtassanak azok betöltésére. A munkaerő kiválasztásánál tehát annak van a legnagyobb jelentősége, hogy a munkára jelentkező személy megfelel-e a szerep elvárásainak, nem a szaktudásának fontossága dominál. Ebből következik a belső szervezeti viszonyok tekintetében, hogy a hierarchiában elfoglalt helyet a kultúra tagjai fontosabbnak tartják, mint a szakmai alkalmasságot vagy a hozzáértést.

A szerep kultúra logikán és ésszerűségen alapul. A koordinációt a felső vezetés látja el, a kultúra így biztonságot és kiszámíthatóságot biztosít az alkalmazottaknak, az előrejutás módjait és lehetőségeit mindenki ismeri.

Ez a fajta vállalati kultúra megfelelően stabil környezetben jól működik. Amint azonban változás áll be a környezetben, az egész szerep kultúra összedől, mivel a változásokra csak nagyon lassan reagálni és hasonló ütemben képes a változtatásra is.

A fentiek figyelembe vételével a szerep kultúra elsősorban olyan szervezetekben lelhető fel, ahol a termelés gazdaságossága fontosabb, mint a rugalmasság és a szakértelem, továbbá a specializáció mélysége előbbre való, mint az innováció.

Személyiségen alapuló kultúra

Ez a fajta kultúratípus elég ritkán fordul elő hazánkban. Általában átmeneti jelleggel jön létre, abban az időszakban, amikor a szervezet céljai még csak körvonalazódnak, amikor az erőviszonyokat és az emberek hierarchiában elfoglalt helyét többnyire a tudás és a képességek alakítják. Amint azonban a szervezet céljai markánsan kialakulnak, ez a kultúratípus is átalakul az előző három valamelyikévé.

 

Munkajogi kérdés válasz csomag

Ennek a kultúratípusnak az alapja a munkát végző ember, mint egyéniség, és az ő saját akarata, célkitűzése. Az egész szervezet arra épül, hogy szolgálja a középpontban lévő egyéniséget, illetve egyéniségeket, mégpedig egy kisebb adminisztratív személyzet közvetlen munkája révén. A szervezet tagjait nem kapcsolja össze semmiféle közös stratégiai cél, ez esetben inkább a tagok közötti érdekszövetségről van szó. Jellemző megnyilvánulási formái például a kamarák, a kisebb szövetségek, valamint a kisebb tanácsadói irodák. Az ilyen kultúrák tagjai csak addigi szakértelmük és hírnevük alapján kerülhetnek egy közösségbe.

Annak ellenére, hogy ez a fajta kultúratípus csak átmeneti jellegű, azok a szakemberek, akik ebben a kultúrában jól érzik magukat, más kultúrközegben idegenné és nehezen kezelhetővé válnak. Pozíciójuk megtartása érdekében ugyan el fogják végezni a feladatukat, de képtelenek lesznek azonosulni a szervezet céljaival. 5

Kono-féle kultúratípusok

Kono a vállalati kultúrának döntően három, egymásra ható elemét határozta meg, melyek egyrészt a vállalaton belül elfogadott közös értékek, másrészt a döntéshozatalban használt gondolkodásmód, megközelítés, minták, harmadrészt pedig a vállalatnál érvényesülő viselkedésminták.
Ezeket tovább bontva újabb hét újabb elemet különböztetett meg:

  • értékek, amelyeket a szervezet tagjai elfogadnak, követnek
  • információgyűjtéssel- és feldolgozással kapcsolatos felfogás
  • elgondolások, ötletek, célok utasítások létrehozásának és közreadásának módja
  • ötletek, elgondolások értékelésének formái, kockázatvállalás foka, módja
  • vezetők és beosztottak közötti kooperáció alakulása
  • vállalathoz való lojalitás mértéke
  • motiváció alakulása

A fentiek alapján ötféle vállalati kultúratípust különített el.

Pezsgő, élénk vállalati kultúra

Ennek a típusnak az alapját a közös értékrend, a fogyasztóközpontú működés, a világos célok, valamint a kiváló belső kommunikáció jelentik. A pezsgő, élénk vállalati típusban a beosztottak nem érzik a vezetőktől való távolságot számottevőnek, könnyen tudnak együttműködni. Ilyen légkörben a kreativitás uralkodik, sok új ötlet, stratégia születik, amik eredményesen megvalósításra is kerülnek. A rendszer rugalmas és nyitott, csapatmunkára épül, és gyors stratégiai változásokra képes.

Pezsgő kultúra a vezetők követésével

A pezsgő, élénk vállalati kultúra jellemzői ennél a típusnál is megtalálhatók, azonban itt egy határozott vezető kezében összpontosul az irányítás. A beosztottjai bíznak benne, sőt, a vezetőbe vetett bizalom alapján teljesítik feladataikat. Számos ötlet, stratégia, információ származik tőle, és gyakorlatilag rajta múlik a szervezet sikere. Óriási a felelőssége, nem hibázhat. E kultúratípus biztonsága meginog, ha a működés központi eleme, a határozott vezető elkerül a cégtől.

Bürokratikus vállalati kultúra

A kultúratípus számtalan rokon vonást mutat Handy szerepekre épülő kultúratípusával. Az ilyen alapokon nyugvó vállalkozás rendszere nagy fokban a szabályokon nyugszik, a vezető a szervezeti folyamatok és működés koordinátora, az alkalmazottak az előírt szabályoknak megfelelően cselekszenek, mozgásterük és kockázatvállalási hajlandóságuk és lehetőségük alacsony. A kultúra a hagyományokon nyugszik, nehezen fogad el új értékeket.

Stagnáló kultúra

Ezen kultúratípus a hagyományok tiszteletén, a régebbi minták követésén alapul, kevés benne a kreativitásra való lehetőség, nem jellemző, hogy új ötletek születnének, ezért számos esetben nem képes változásokat elindítani, új, korszerűbb stratégiákat megvalósítani, továbbá az e szerint működő vállalkozás érzéketlenné válik a környezeti kihívásokra.

Stagnáló kultúra vezetők követésével

Az előbbihez hasonló kultúratípus, mely középpontjában a vezető áll, irányító szerepe azonban az autokratikus vezetési elven nyugszik. Utasításaival szemben ellentmondásra nincs lehetőség, valamennyit végre kell hajtani, akkor is, ha az nem szolgálja a cég érdekeit. Ilyen körülmények között túl nagy a távolság a beosztottak és a vezető között, a beosztottak a vezető teljes fokú uralma alatt dolgoznak, ezért mindössze a vállalat végrehajtóivá válnak.

A McKensey-féle 7 S modell 6

A McKensey-féle 7 S modellel szemléltethető, hogy a „kemény” szervezeti elemek ismerete nem elegendő a sikerességhez. A szervezet „lágy” elemeire is építeni kell, és valamennyi elemet össze kell hangolni. Különösen fontos a szervezet értékrendszerének és önképének kialakítása és ápolása.
Kemény tényezők azok, amelyek kidolgozására, kezelésére léteznek számszerűsíthető módszerek, modellek, vezetői eszközök. Ezek az alábbiak:

  • stratégia: összefüggő akciók együttese, amely a versenyelőny megszerzésére irányul, javítja a pozíciót és gondoskodik az erőforrások elosztásáról. A szervezeti célok, és az ahhoz vezető eszközök és elérési módok. A stratégia és a szervezeti kultúra között erős kapcsolat áll fenn: nem lehet olyan célt elérni, illetve olyan stratégiát megvalósítani, ami nem felel meg a szervezet kultúrájának.
  • szervezet/struktúra: a vállalati munkamegosztás szervezeti sémája, hatásköri és felelősségi listája
  • a vállalatokon belüli folyamatokat összefogó rendszerek

A lágy tényezők azok, amelyek igazán egyedivé tehetik a kultúrát:

  • stílus: a felső vezetés viselkedési módja, értékrendje, amely az egész szervezetben érzékelhető
  • személyzet: a vállalat alkalmazásában álló munkaerő, annak összetétele, minőségi jellemzői
  • szakértelem: a vállalat egészének, az ott foglalkoztatottak összességének képességei a feladatok megoldására
  • közös értékek: célkitűzések mögött meghúzódó, a szervezetben dolgozók többsége által elfogadott, mélyebben gyökerező értékek. A közös értékek jelentősége messze túlmutat a többi tényező jelentőségén, mivel minden tevékenységet alapvetően a szervezetben uralkodó értékrend befolyásol.

A vállalati kultúra megváltoztatása

Egy vállalat életében a legfontosabb szempont a hatékonyság növelése. Ehhez elengedhetetlen a rugalmasság, a környezeti változásokhoz való alkalmazkodásra való hajlandóság és képesség, ugyanis csak azok a vállalatok tudják túlélni a fennmaradásért való küzdelmet, amelyek meg tudnak felelni a folyamatosan változó követelményeknek és a környezeti kihívásoknak. A vállalat működése során elengedhetetlenül fontos a megfelelő, a szervezet célja felé mutató vállalati kultúra léte, mivel egy megfelelő szervezeti kultúra erősíti a cég stabilitását, nehéz külső feltételek között segíti a túlélést, javuló feltételek mellett pedig a növekedést.
Mindezen változásokhoz számos tényezőnek jelentősége van, közülük az egyik legjelentősebb lehetőség a szervezeti kultúra megváltoztatása.  Ritkán történik azonban, hogy pusztán a szervezeti kultúra megváltoztatását tervezi el a vezetőség, lényegesen gyakoribb, hogy egy átfogó szervezeti változás vagy fejlesztés eredményeképpen kerül sor a kultúra megváltozására, illetve tudatos megváltoztatására is.

A változtatás okaiként szolgálhatnak az alábbi gazdasági tényezők:

  • állandó teljesítmény- vagy erkölcsi problémák a szervezetben
  • alapvető változás a vállalat küldetésében
  • alapvető technológiai változás
  • alapvető piaci változás
  • piaci verseny deregulációja és élessé válása
  • vagyonnövekedés és fúzió
  • szervezeti növekedés
  • Hazai cég nemzetközivé válása

A kultúra megváltoztatásában fontos szerep jut azoknak a pozitív hagyományos értékeknek, melyek nem igényelnek alapvető változtatást, mivel azok kihangsúlyozása megkönnyíti a más területeken való változások véghezvitelét, és lehet rájuk támaszkodni a változások megtervezésében. Ezen értékek folyamatossága megkönnyíti a vezetés dolgát, mivel könnyebben a változás mellé állíthatja az annak ellenállókat.

A változás látszólag ellentétben áll a szervezeti kultúra alapvető elemeivel és működésével, mint például a közös értékrend vagy a szervezeti viselkedés normái, ezek jelentik mindenfajta változás legnagyobb akadályát. Amennyiben egy vállalat – bármilyen tekintetben – változtatni akar a szervezetén, működésén stb., első lépésben meg kell vizsgálnia, hogy mit akar megváltoztatni, és azt is meg kell határoznia, hogy mire, ezen túlmenően indokolt még a vállalati környezet elemzése is.

A vezetés szerepe ugyan meghatározó a kultúra megváltoztatásában, ám nem kizárólagos. Mivel a kultúra az alkalmazottak számára is nagy jelentőséggel bír, azok életét és munkáját is formálja, ezért a vezetők alaposan meg kell, hogy indokolják a kultúra, a már kialakult értékrendszer megváltoztatásának szükségességét.
A szervezeti kultúra megváltoztatásánál figyelembe kell venni a szervezet teljesítményét, a létező kultúrát és a felső vezetés jellemzőit. Emellett a változtatást alapvetően két tényező befolyásolja. Egyrészt a kultúraváltással járó költségek, másrészt az idő, amely alatt a kultúraváltást véghezvinni tervezik. Ez minden esetben a külső, környezeti hatások és az adott szituáció függvénye, ugyanis nem vitásan egy válsághelyzetben lévő vállalat dolgozóit könnyebb meggyőzni a változások szükségességéről, mint azokat, ahol még nincsenek látható piaci indokok. A kultúraváltás jellemzően időigényes folyamat eredménye.

A kultúra megváltoztatásának többféle típusa ismert. Tipikus, hogy a felső vezetés a hatalomra támaszkodva kíván a szándékának érvényt szerezni és agresszív módon utasításokkal vezeti be a változásokat, amelyek teljesítése kötelező, az azokban foglaltak nem teljesítésük esetén kikényszeríthetők. Ennél lényegesen nagyobb az együttműködési hajlam a vezetés részéről a dolgozókkal a részvételre épülő eljárásban, mely során az optimális megoldást közösen igyekeznek megtalálni, hogy ez által átlépjék, és nem lerombolják a régi rendet, minimalizálva a konfliktusok előfordulását. A harmadik típus az átnevelés, mely a kultúra megváltoztatását, vagyis a korábbi magatartásminták levetését és újak felvételét tanulási folyamat révén éri el. Az informális hálózatokra épülő kultúra-megváltoztatás a nem egységes felső vezetéstől indul ki, olyan vállalatoknál, ahol a hatalom több vezető között oszlik meg. A változás alapja a meglévő rendszer „elpusztítása”, a versengő csoportok létének aláásása, míg veszélytelenekké és cselekvésképtelenekké nem válnak. Az ilyen folyamat a felszínen nem látszik meg.

Egy kultúraváltozás megtörténhet folyamatosan, mikor a szervezet külső és belső környezete stabil, és megfelelő idő áll rendelkezésre az átmenethez és az új értékrendhez való alkalmazkodáshoz. Erre olyan vállalatoknál nyílik lehetőség, amelyek a stabilitás mellett hosszú távú, akár tíz-húsz éves időszakokban gondolkoznak előre. A kultúraváltozás másik formája a ciklikus változás, mely során a szervezet valójában csak a környezet változásaihoz alkalmazkodik – a külső vagy belső környezetben bekövetkező változásokat a cég lereagálja, egy ideig az új viszonyok között működik tovább, majd jön egy újabb környezeti változás, mely ismét reakcióra készteti a szervezetet. A harmadik forma a forradalmi változás, ami szintén a környezetben végbemenő változásokhoz köthető, azonban ezek a változások gyorsan és kiszámíthatatlan módon következnek be, mely ez által a szervezettől is ilyen válaszreakciót igényel. Ilyen esetben felértékelődik a lágy tényező, azaz a változás a munkavállalókat is kihívás elé állítja, mivel az azzal szembeni ellenállás feladását és a változás lefolyásában való aktív részvételüket kívánja meg.

A változás során sor kerülhet a személyi állomány átalakítására, amennyiben indokolttá válik az új céloknak megfelelő minőségű személyi állomány kialakítása, valamint a fontos pozíciókat a stratégiaváltásnak megfelelő mentalitású új munkatársakkal való betöltésére is. A kultúraváltás során a vezetők magatartása természetesen mintaként szolgál, olyannyira, hogy még a munkatársak értékrendjének, viselkedésének megváltoztatására is alkalmas lehet.

A kultúra változásának folyamata 7

Schein szerint a folyamat a meglévő vállalati kultúra fejlődési stádiumától függ, melyek a következők: alapítás, korai növekedés, közepes fejlettségi állapot, érettség, hanyatlás.

Az alapítás és a korai növekedés szakaszában az alapítók szerepe meghatározó. Ekkor a vállalat célja még a túlélés, úgyhogy nincs reális esély a kultúra megváltoztatására, mert itt még jelen van a kultúra teremtője, továbbá az aktuális kultúra a szervezet erősségének és büszkeségének alapja, segít a szervezet önmeghatározását. Ez különbözteti meg a szervezetet a többitől és ez határolja el a környezetétől. A kultúrára irányuló bármilyen változtatási törekvés a szervezet létjogosultságát vonná kétségbe a tagok gondolkodása alapján. Ugyanez igaz a vezető cseréjére is.

Egy közepes fejlettségi állapotban lévő vállalatban a már kialakult szervezeti kultúra a dolgozók számára teljesen természetes. A kultúra megváltoztatására azért lehet szükség, mert a vállalat növekedés vagy megújulás során tud fennmaradni. Ebben a szakaszban a vezetőknek, középvezetőknek stb. vannak önálló gondolatai és céljai, amiket képviselni sem félnek, ez pedig könnyen hatalmi harcokhoz vezethet. Egy középkorú vállalat kultúrája többféle módon változtatható meg.  Egyik módja a szervezetfejlesztés, melynek során egy újfajta gondolkodásmód elsajátítására nyílik lehetőség a vállalat egészén belül. Ennek elsősorban nem a kultúra megváltoztatása a célja, de a folyamat nagymértékben érezteti hatását a kultúra kapcsán is. Emellett fontos szerephez jutnak a vállalati szubkultúrák is, azok összefogása és egy irányban történő fejlesztése, ami rengeteg nehézséget rejt magában és rendkívül lassú folyamat. Mindezeken túlmenően a technológiai változtatások sem maradhatnak figyelmen kívül, amelyek szintén hatást gyakorolnak az alkalmazottak viselkedési normáira, szokásaira.

 

Az érettség és hanyatlás időszakára egy vállalatnak már erős struktúrája alakul ki. Az, hogy mikor nevezünk érettnek egy vállalatot, nem feltétlenül függ össze a cég korával, se a méretével, azt egyéb, erre utaló tendenciák határozzák meg. Mindenesetre, a kultúra kapcsán már nagyon is számít a szervezet életkora, mert nyilvánvalóan egy hosszú idő alatt kialakult, formálódott, megerősödött kultúra nehezen változtatható meg.  Egy erős kultúra esetén szóba jöhet annak egyes részeinek a megváltoztatása is, melynek egyik formája, ha új vezető kerül egy részleg élére. Szinte biztosra vehető, hogy egy új igazgató más értékekkel fog bírni, esetleg saját embereire cseréli le az irányítása alá tartozó alkalmazottakat, amivel együtt megindul a vállalati kultúra megváltozásának folyamata is, még egy erős kultúra esetén is. A vállalati kultúra megváltoztatásához vállalati botrányok, esetleg „katasztrófák” is vezethetnek.

A kultúraváltás következményei

A megfelelőmódon és formában lezajlott kultúraváltás segíti a vezetőséget a vállalati célok elérésében. A vezetés az új, követendő példa szerint él, sugározza magából a megfelelő értékrendet, amelyet a beosztottak is követni kezdenek.

A vezetés emellett a munkavállalókban is folyamatosan tudatosítja, hogy mi a szerezet célja, amiért közös erőfeszítéssel, együtt dolgoznak. A szervezet megteremti annak lehetőségét, hogy a munkavállalók is magukénak érezzék a sikert, aminek révén az alkalmazottak teljes mértékben elköteleződnek a cég felé. Amennyiben ez megtörténik, úgy a cégben kisebb lesz a munkavállalók kicserélődése, ugyanis az elkötelezett emberek büszkék lesznek arra, hogy ennél vállalatnál dolgozhatnak.

Egyfelől a menedzsment rendelkezik a legkorszerűbb ismeretekkel, amelyek egy részéről a munkavállalókat is rendszeresen tájékoztatják. Másfelől pedig a vezetés nyitott a beosztottak ötletei, javaslatai, valamint észrevételei iránt. Megfelelően működik a belső kommunikációs rendszer.

A munka megszervezése tökéletesedik, adottak a hatékony munkavégzés feltételei. Javul a munkahelyi légkör, kevesebb stresszhatásnak vannak kitéve a dolgozók, ennek eredményeképpen a munkájuk színvonala is növekszik.

 

Felhasznált irodalom:
Réthy, I.-Radó A.: Károly Róbert Főiskola, Gazdálkodási Kar, Marketing és Vezetéstudományi Tanszék, Gyöngyös (2004)
Bakacsi Gy.: Szervezeti magatartás és vezetés, Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft. (1996)
Heidrich B.: Szervezeti Kultúra és interkulturális menedzsment, Human Telex Consulting (2001)
Borgulya I. – Barakonyi K.: Vállalati kultúra, Nemzeti Tankönyvkiadó (2004)
http://hu.wikipedia.org/wiki/Szervezeti_kult%C3%BAra

Dr. Ember Alex
ügyvéd, munkaügyi szakjogász,
egyetemi adjunktus, PhD

1 Réthy, I.-Radó A.: Károly Róbert Főiskola, Gazdálkodási Kar, Marketing és Vezetéstudományi Tanszék, Gyöngyös (2004)

2 http://hu.wikipedia.org/wiki/Szervezeti_kult%C3%BAra

3 Bakacsi Gy.: Szervezeti magatartás és vezetés, Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft. (1996)

4 Heidrich B.: Szervezeti Kultúra és interkulturális menedzsment, Human Telex Consulting (2001)

Borgulya I. – Barakonyi K.: Vállalati kultúra, Nemzeti Tankönyvkiadó (2004)

Heidrich B.: Szervezeti Kultúra és interkulturális menedzsment, Human Telex Consulting (2001)

Borgulya I. – Barakonyi K.: Vállalati kultúra, Nemzeti Tankönyvkiadó (2004)


Kapcsolódó cikkek

2024. március 28.

A törvényességi felügyeleti eljárás és a kényszertörlés viszonya

A cégnyilvánosságról, a bírósági cégeljárásról és a végelszámolásról szóló 2006. évi V. törvény (Ctv.) szabályozza a törvényességi eljárást, illetve az ahhoz bizonyos értelemben szorosan kapcsolódó kényszertörlési eljárást. A törvényességi felügyeleti eljárás célja, hogy a cégnyilvántartás közhitelességének biztosítása érdekében a cégbíróság intézkedéseivel a cég törvényes működését kikényszerítse.

2024. március 25.

Az EU vizsgálatot indított az Apple, a Google és a Meta ellen

Az Európai Bizottság vizsgálatot indított az Apple, a Google és a Meta ellen, hogy megfeleltek-e a digitális piacokról szóló szabályozásnak (DMA) – jelentette be Margrethe Vestager digitális korra felkészült Európáért felelős uniós biztos hétfőn.

2024. március 25.

Duna House: a tavalyinál 7 százalékkal költöttek többet ingatlanvásárlásra az év elején

Országos átlagban a tavalyinál 7 százalékkal többet, csaknem 43 millió forintot fordítottak otthonteremtésre a vásárlók 2024 elején. Az átlagos négyzetméterárak alapján azonban 30 millió forint is elegendő lehet a vizsgált vármegyeszékhelyeken, akár ház, akár lakás legyen is az ingatlancél – közölte a Duna House ingatlanforgalmazó értékesítési adatai alapján hétfőn.