A munkáltatói márkaépítés tudományos háttere

A munkáltatói márka

A folyamatosan változásban lévő gazdasági és társadalmi viszonyok hatására a munkaszervezetek számára egyre nagyobb kihívás a munkafolyamatok optimalizálása. A problémakör jelentőségéről tesz tanúbizonyságot a XX. század egyik legkiválóbb statisztikusának szakmai pályafutása végén tett híres megállapítása is. William Edwards Deming – aki a minőségirányítás és a mai vállalati rendszerek alapjait hívta életre – adatai alapján a munkaszervezetekben található hibák 96 százaléka a munkafolyamatokban található, amely a kellő energiaráfordítással kiküszöbölhető lenne, és mindösszesen 4 százalék az emberi mulasztás mértéke. A szervezeti működés emberi erőforrás gazdálkodás specifikus aspektusa sem képez kivételt a fentiekben megfogalmazott észrevétel alól. Épp ellenkezőleg, ezen a tudományterületen a problémakör mind a két elemének szimbiózisa szükséges a hatékony működés fenntartásához. A mai HR szakemberek részéről komoly erőfeszítéseket feltételez az emberi és szervetlen folyamatok optimalizálása során felállított ideális arány, amelynek alkalmazásával képessé válnak a legnagyobb nyereség realizálására.

Többoldalú érintettsége révén a működés szempontjából releváns HR funkciók közé sorolható a munkáltatói márka tudatos építése, ami egy olyan előre elrendelt metódus szerint lezajlódó folyamat, amely során a munkaszervezet felismeri, hogy mitől lehet vonzó a munkaerőpiac aktorai számára. Irányultsága szerint eltérő igényeket takarhat, lehet belső, amely a már alkalmazásban álló munkatársak felé szól, illetve külső, ami a bevonzani kívánt alkalmazottakat kívánja megszólítani. Kijelenthető, hogy a munkáltatói márka hatással bír a jelenlegi és a célul kitűzött munkateljesítményre, a fluktuációs ráta csökken a motiváció növekedés mellett, a külső pályázókat pedig arra ösztönzi, hogy az adott munkaszervezetet válasszák.

A munkaerőpiac számára értékesnek tekinthető az a munkaszervezet, amely vonzó és egyben hiteles munkáltatói márkával rendelkezik. Amelyik munkaszervezetnek sikerül megérteni a jelenlegi lezajlódó munkaerő-piaci változásokat, és megfelelő módon reagálni ezekre a gyakorlatban, az lépéselőnybe kerül versenytársaival szemben és képes lesz bevonzani, beilleszteni és megtartani a számára nélkülözhetetlen munkaerőt, ezzel megvalósítani az emberi erőforrás gazdálkodás tudományos alapjait. A munkáltatói márkaépítés nemzetközi és hazai tudományos háttere az újdonságánál fogva még kiegészítendőnek tekinthető.

A munkáltatói márkaépítés létjogosultsága

A munkáltatói kvalitás munkaerőpiac irányába történő megjelenítését több externálisnak tekinthető hatás indokolja. A trendszerűen bekövetkező változások jelentős része proaktív magatartás mellett eredményesen kezelhető, azonban az átalakulás értelmében, esetenként a megoldás már kizárólag reaktív választ feltételez. Irányultságuktól függően befolyásolják a munkavállaló, illetve a munkaadó pozícióját és egymáshoz viszonyított státuszát.

Munkaerő-piaci változások

A társadalmi korfa átalakulása nem kizárólagosan hazánkat érintő probléma, hatása egész Európa területén érezhető változásokat indukál. Ennek kapcsán 2014-ben rendezték meg a Parliaments and Civil Society in Technology Assessment (PACITA) elnevezésű programot a Magyar Tudományos Akadémia gondozásában. Az elöregedő társadalom kérdése európai szintű reakciót sürget, a kontinenst érintő prognózis szerint 2020-ra a hatvanöt évnél idősebbek aránya a társadalom huszonöt százalékát teszi majd ki. A Központi Statisztikai Hivatal által közzétett adatok értelmezése alapján 2013-ban már minden egyes gyermekre 1,19 fő hatvanöt évnél idősebb lakos jutott. A munkaszervezetek hosszú távú teljesítményét jelentős mértékben meghatározza a frissen belépő fiatalok száma és kvalitása, azonban lélekszámuk csökkenésével felborul a munkaerő-piaci kereslet-kínálat kényes egyensúlya, számszerűleg kevesebb tehetséges fiatal jut el az arányaiban nagyobb befogadásra képes kínálati oldalhoz. Ennek következtében a potenciális tehetségjelöltek száma csökken és egyben a munkáltató alkupozíciója is értéktelenebbnek tekinthető a korábbi évek sémájához viszonyítva.

A technológia folyamatos fejlődése általánosságban befolyásolja a mindennapjainkat, és specifikus értelemben véve a munkavégző képességünket is. A tudományos terminológia megkülönbözteti az internet korszak előtt és után születetteket. Az elkülönítés eredete a technológiával fenntartott viszonyrendszerre vezethető vissza. Akik az internet korszak előtt születtek, „digitális bevándorlóknak” tekinthetők, amíg a „digitális bennszülöttek” csoportja születésük pillanatától kezdve a technológia legújabb vívmányai révén szocializálódnak. Egy tanulmány értelmében az internetes keresőmotorok – főként a Google – alkalmazásuk évei alatt megváltoztatták a látásmechanizmusunkat, a kutatók állításukat a szemmozgást vizualizáló hőtérképpel igazolták.[1] A technológiai eszközök használatára vonatkozó hajlandóság értelmében kiemelten fontos számolni az általuk életre hívott hatásokkal, amelyek a munkavégzés módszerétől egészen a generációk között élesedő különbségekben nyilvánulnak meg. A technológiai eszközök alkalmazását az emberi erőforrás gazdálkodás releváns kérdésként kezeli, a munkametódusok és munkafolyamatok fejlesztése nagy általánosságban erre a tárgykörre vezethető vissza.

A munkaerőpiacon jelenleg lezajlódó generációváltás[2] értelmében az Y generáció kerül meghatározó pozícióba és tölti be a korábban túlsúlyban lévő X és Baby boom generáció helyét. Minden generáció rendelkezik saját személyiségjegyekkel, amelyeket a munkavégzés során is megjelenítenek – erre a megállapításra jutott a világ egyik legnagyobb munkaerő-közvetítő cége is kutatása során, ahol százezer munkavállalót – ebből ötezer magyart – kérdeztek meg világszerte.[3] A HR folyamatokat tekintve pontosan a fentiekben megfogalmazott összefüggésrendszer teszi indokolttá az Y generáció preferenciarendszerének feltérképezését és a kapott eredmények beépítését a munkavégzési folyamatokba, ezáltal aktualizálva azokat. Egy, a közelmúltban befejeződött, nagyléptékű kutatás eredményeként, az európai fiatalok az alábbi kilenc kulcsfontosságú „jellemvonás” köré építve képzelik el a munkaerőpiacot és a munkahelyüket:[4]

1.   egy „digitális” vállalat már fejlett online kommunikációval rendelkezik, a munkahely rugalmas, földrajzilag kevésbé kötött,

2.  felhasználóbarát rendszereket, mobil technológiákat használnak, belső kommunikációt folytatnak, környezetvédelem szempontjából a fenntartható fejlődés hívei,

3.  70 százalékuk egy „fizikai” irodából szeretne dolgozni, 30 százalékuk pedig virtuálisból (Home Office),

4.  az emberközpontú vezetés hívei, meghatározó a szociális és a kultúrák közötti intelligencia,

5.  az oktatási rendszernek összehangoltnak kell lennie a munkaerő-piaci igényekkel,

6.  86 százalékuk szívesen költözne országból országba, 87 százalékuk különböző szakmák között kedvére mozogna,

7.  a belső innovációt támogatják: innovatív gondolkodás ösztönzése (51 százalék), hozzáférés szervezeti hálózathoz (15 százalék),

8. 73 százalékuk szerint a technológia áttekinthetőséget eredményez, 44 százalékuk úgy véli, hogy az a tájékozottabb döntéshozatalt segíti,

9.  amikor jelentkeznek egy állásra a legfontosabb szempontok a következők: karrierlehetőségek (48 százalék), pozícióhoz tartozó felelősségi körök (22 százalék).

Az Y generáció már nem a „szokásos rosszként” aposztrofálja a munkatevékenységet, ők a munka fogyasztói, a munkavégzés folyamata pedig élmény számukra, ennek megfelelően keresik az erre utaló ismertetőjegyeket, amelyeket összefoglalva munkáltatói márkának hívunk. Az Y generáció tagjai korántsem olyan lojálisak, mint az idősebb korosztály tagjai,[5] és ez merőben meghatározza a munkához való viszonyukat. Sokkal inkább öncélúan állnak a munkavállaláshoz, mielőtt elfogadnak egy állásajánlatot, tudni akarják, hogy mit várhatnak az adott munkaszervezettől, és hogy mi lesz ebből az ő hasznuk, amikor tovább akarnak majd állni. Márkákban gondolkoznak a munkaerőpiacon, hiszen minden márka mögött egy előre pontosan behatárolt karrierút áll.[6] Ezen felül a társadalmi nyomás is meghatározó szerepet játszik a kérdésben, amit ismerünk, azt nemes egyszerűséggel jobban kedveljük, ez egy nehéz döntés esetében „perdöntő” lehet.

Biba Sándor a HR&Munkajog 2015/9 számában megjelent cikkében a munkáltatói márka szerkezetről, a munkáltatói márkaépítés stratégiai lépéseiről és a munkáltatói márkaépítés hatásairól is olvashat.