Hogyan motiválható a kölcsönzött munkaerő?

Ez a cikk több mint egy éve került publikálásra. A cikkben szereplő információk a megjelenéskor pontosak voltak, de mára elavultak lehetnek.

Napjainkban egyre népszerűbb foglalkoztatási forma a munkaerő-kölcsönzés. Mivel a munkaerő-kölcsönzés olyan atipikus munkajogviszony, amelyre a hagyományos munkaviszony jellemzői csak részben érvényesek, felmerül a kérdés, miként alakul a munkavállaló viszonyulása a munkáltatóhoz, ha ilyen keretek között kerül foglalkoztatásra. Felmerül továbbá az is, hogy mit tehet a munkát adó fél annak érdekében, hogy a dolgozó lelkesen, motiváltan és elkötelezetten viszonyulva feladataihoz éppúgy minőségi szinten dolgozzon, ahogyan az egy tipikus munkaviszony keretei között is elvárt lenne.

Mitől atipikus a munkaerő-kölcsönzés?

Anélkül, hogy nagyon belemerülnénk az atipikus foglalkoztatási formák mélységeibe, bevezetésként fontos áttekinteni, mik azok a fő jellemzők, amelyek megkülönböztetik az atipikus foglalkoztatási formákat a tipikustól, tekintve, hogy ezek a szigorú feltételek bizony az emberi tényezőkre is hatással vannak és befolyásolják a HR-es gondolkodását is, amikor a megoldási lehetőségeken töpreng.

Az „atipikus foglalkoztatási forma” egy gyűjtőfogalom, több különböző foglalkoztatási formát foglal magában, melyek közös jellemzője, hogy a hagyományos munkaviszony főbb jellemzői ezekre nem, vagy csak részben érvényesek. A hagyományos munkaviszony főbb jellemzői: a munkavégzés munkajogviszony keretében történik, a munkaviszony határozatlan időtartamra jön létre, a munkavégzés teljes munkaidőben történik, a munkavállaló nem jogosult munkaidejének beosztására, a munkabér adott munkakörre meghatározott, a munkavégzés a munkáltató székhelyén/telephelyén történik, a dolgozó a munkát a munkáltató által biztosított munkaeszközökkel végzi (Hovánszki, 2006). Az atipikus foglalkoztatás formák közös jellemzője, hogy ezek közül egy vagy több esetükben nem érvényes. Lássunk néhány példát!

• Részmunkaidős foglalkoztatás. Lényege, hogy a felek az adott munkakörre irányadó teljes napi munkaidőnél rövidebb napi munkaidőben állapodnak meg [a munka törvénykönyvéről szóló 2012. évi I. törvény (a továbbiakban: Mt.) 92. § (5) bekezdés]. A részmunkaidős foglalkoztatás általában napi kevesebb munkaórát vagy heti kevesebb munkanapot jelent.
• Határozott idejű foglalkoztatás. Ebben az esetben a munkaviszony egy meghatározott időtartamra jön létre. Egyre inkább elterjedt foglalkoztatási forma ez előnyökkel és hátrányokkal: időszakosan növeli a foglalkoztatottak számát, viszont az így foglalkoztatott munkavállalóknál nincs meg a foglalkoztatás biztonsága, és egyik fél számára sincsen garancia arra vonatkozóan, hogy biztosítva lesz-e számára a következő szezonban a munkahely, illetve a munkaerő.
• A bedolgozói munkaviszony. Az Mt. 198. § (1) bekezdése értelmében a bedolgozói munkaviszony olyan önállóan végezhető munkára létesíthető, amelyre a felek a munkabért kizárólag teljesítménybér formájában határozzák meg. Általában egyszerűbb, állandó felügyeletet nem igénylő, otthon végezhető munkát takar.
• Tipikusan a munkaadó feladata az alapanyag biztosítása, a munkafolyamat betanítása és az elkészült termék elszállítása. A munkaadó számára ez igen gazdaságos, tekintettel arra, hogy nem kell műhelyt fenntartani, illetve nem szükséges a dolgozók napi bejárása. A dolgozó szempontjából pedig azért előnyös, mert kötetlen munkaidőben, otthon tud dolgozni, ugyanakkor hátrány, hogy magára van utalva és nehézkessé válhat a munka és a magánélet elkülönítése.
• A távmunka. Olyan rugalmas munkavégzési forma ez, amikor a feladatok teljesítésére a vállalat telephelyétől távol kerül sor információtechnológiai vagy számítástechnikai eszközök segítségével. Megfelelő eszköztámogatással a munkavállaló otthon vagy egy hozzá közeli telephelyen önállóan old meg feladatokat a távolban lévő munkáltató utasítása alapján. A kész munkát – ami jellemzően valamilyen elektronikus formában továbbítható dokumentum – távközlési módszerrel (interneten, intraneten, e-mailen stb.) továbbítja, és többnyire a feladatokat is így kapja. Munkaadójával és kollégáival elsősorban elektronikus úton, illetve mobilkommunikáció révén tartja a kapcsolatot.
• A munkaerő-kölcsönzés. Rugalmas foglalkoztatási forma ez, három „főszereplővel”. Munkaviszony a kölcsönbeadó és a kölcsönzött dolgozó között létesül, azonban a tényleges foglalkoztatás, azaz maga a munkavégzés a kölcsönvevőnél valósul meg. A kölcsönvevő szempontjából a rugalmasság ott érvényesül, hogy ő az aktuális feladatmennyiség függvényében kevesebb vagy több dolgozót kölcsönözhet. A dolgozó szempontjából is érvényesül a rugalmasság: ezen foglalkoztatás keretein belül lehetősége nyílik több különböző jellegű szervezet, több különféle munkafolyamat megtanulására, begyakorlására.

Érdemes-e munkaerőt kölcsönözni?

• A munkaerő-kölcsönzés előnyei

Munkaerő-kölcsönzés során a kölcsönbeadó számos munkáltatói terhet átvállal, és ezáltal egy igen praktikus foglalkoztatási formát biztosít a kölcsönvevőnek. Nagy előnye ennek a foglalkoztatási formának a rugalmasság, melynek köszönhetően a kölcsönvevőnek lehetősége van arra, hogy a foglalkoztatotti létszámot újra és újra a termelés ritmusához igazítsa, és minden időszakban éppen annyi munkavállalót foglalkoztasson, amennyire adott helyzetben szüksége van. Nem kell foglalkoznia a munkáltatói kötelezettségek jelentős részével, mert azokat a kölcsönbeadó átvállalja tőle. A kölcsönbeadó feladata, hogy a kölcsönvevő igényeinek megfelelő munkavállalót megtalálja, akár egyik napról a másikra munkába állítsa, valamint hogy szükség esetén – lehetőleg hasonló gyorsasággal – cserélje.

Ezzel a foglalkoztatási formával a kölcsönvevő nagymértékben csökkentheti saját adminisztrációs terheit is, hiszen nincs szüksége arra, hogy a dolgozók be- és kiléptetésére, személyügyi és munkaügyi folyamataira külön erőforrást alkalmazzon. A toborzás és kiválasztás folyamatát, a hirdetések feladásának, a jelöltek szűrésének terhét is a kölcsönbeadó vállalja magára. A kölcsönvevő ezzel a foglalkoztatási formával gyorsabban és nagyobb biztonsággal juthat megfelelő munkavállalókhoz, és kölcsönzött állományát rugalmasan cserélheti a kölcsönbeadó közreműködése révén.

Kölcsönzöttként foglakoztatni egy munkavállalót valójában nem kisebb költség a kölcsönvevő számára, mint a tipikus foglalkoztatás, de a kölcsönzött munkavállaló foglalkoztatásának költsége nem bérköltségként jelentkezik, és ez számos vállalat számára nagy előny és fontos szempont. Ennek köszönhetően egy gazdasági szervezet számára összességében mégis költséghatékonyabb megoldást nyújt a munkaerő-kölcsönzés, mint a munkavállalók tipikus foglalkoztatása. A kölcsönzés keretei között további előny a kölcsönvevő számára, hogy lehetősége nyílik „kipróbálni” a dolgozót, mielőtt a hosszabb távú foglalkoztatás mellett dönt.

A kölcsönzés a kölcsönzött dolgozó számára is számos előnnyel járhat. Nyilvánvaló, hogy a munkaadók számára akkor igazán vonzó a dolgozó, ha folyamatosan foglalkoztatás alatt áll. Az a munkavállaló, aki nem dolgozik, a passzív időszak előrehaladtával egyre kevésbé lesz vonzó a munkát adók számára, és maga a munkavállaló is egyre nehezebben fogja tudni felvenni a munkaerőpiac ritmusát. A kölcsönzötti státusszal a dolgozó elkerülheti a munkanélküliséget vagy a fekete foglalkoztatást. Hivatalos, bejelentett állásra tehet szert, és a munkaerőpiac aktív szereplője maradhat.

Kiváló lehetőség ez diákok számára is, főként abban az esetben, ha nem nappali tagozaton tanulnak, ami miatt diákszövetkezeteken keresztül történő munkavállalásra nincs lehetőségük. Akkor is kiváló lehetőségeket nyújt a kölcsönzötti státusz, amikor a munkavállaló – például pályakezdőként vagy életének valamely átmeneti időszakában – szeretné magát több területen kipróbálni, szeretne többféle szervezeti kultúrát megismerni. Ma Magyarországon leginkább a termelés különböző területein, a mezőgazdaságban és a vendéglátásban jellemző a kölcsönzött munkavállalók foglalkoztatása, és egyre több szellemi ágazatban is teret kap a munkaerő-kölcsönzés.

A munkaerő-kölcsönzés nehézségei

Mindezek mellett persze az e foglalkoztatási formához kötődő nehézségekről sem feledkezhetünk el, hiszen tény például, hogy a kölcsönzés miatt a kölcsönvevőre más jogi kötelezettségek hárulnak, ami bonyolultabbá teheti a napi folyamatok kezelését. Nehézséget okozhat az is, hogy a kölcsönvevő valamelyest kiszolgáltatottá válik, és számtalan problémával szembesülhet, ha a kölcsönbeadó fél nem együttműködő vagy nem professzionális. Tény az is, hogy a kölcsönbeadók esetenként nem elég gyorsak, amikor a változtatás igénye merül fel, és az akár ebből, akár az esetleges kölcsönbeadói mulasztásokból fakadó hibák miatt a kölcsönvevőnek kell vállalni a felelősséget.

Mivel munkaerő-kölcsönzés esetén gyakran időszakos, rövidebb távú munkavégzésről van szó, a dolgozó részéről nagyon fontos a gyors alkalmazkodni tudás képessége és a rugalmasság, hiszen nem ritka az, hogy a dolgozó munkavégzésének helye, az a szervezeti kultúra, ahol neki boldogulnia kell, akár hetek távlatában is változik. Mindehhez az kell, hogy a dolgozó képes legyen gyorsan átlátni a rábízott feladat lényegét, és hamar érzékelje, mik az elvárások vele szemben a szervezet részéről. A kölcsönzötti státusz egy eleve bizonytalan foglalkoztatási forma a dolgozó számára, jellemző a határozott idejű foglalkoztatás, a rövidtávú perspektíva.

És mivel ezáltal a dolgozó kevésbé látja saját jövőjét, sorsát, bizonytalan a vele kapcsolatos tervek elképzelések tekintetében, maga sem tud vagy mer előre tervezni. Az is örök dilemma a kölcsönzött dolgozó számára hogy hova is tartozik ő valójában, ki felé érdemes elköteleződnie, ki is az, aki ebben a háromoldalú kapcsolatban ténylegesen képviseli az ő érdekeit is. Ez az állapot további kérdéseket vet fel, hiszen minden szervezet akkor lehet igazán hatékony, ha hosszú távon elkötelezett dolgozói vannak, akik a szervezeti célokkal azonosulni tudnak, és ténylegesen elköteleződnek a vállalati érdekek mellett.

Sokszor a rossz tapasztalatok, máskor az előítéletek miatt a dolgozók azt hiszik, hogy ha egy munkaerő-kölcsönző cég által vannak foglalkoztatva, akkor hátrányba kerülnek, és nem úgy viszonyulnak hozzájuk, mint a belső állomány tagjaihoz. Pedig ez valójában nincs, és nem is lehet így, hiszen az erre vonatkozó jogszabályi háttér meglehetősen szigorú a kölcsönvevővel szemben. Mindennek ellenére a dolgozók sokszor szoronganak, ha a munkaerő-kölcsönzés lehetősége felmerül, ami nagymértékben csökkentheti motivációjukat és elköteleződésüket. 

Az elköteleződés jelentősége

Röviden összefoglalva a dolgozó elköteleződése a szervezet iránt azért fontos, mert valószínűsíti a minőségi munkavégzést. Az, hogy összességében a szervezet milyen, és hogyan viszonyul a dolgozókhoz, meghatározza a dolgozók viszonyulását is a szervezethez. A szervezet ilyen típusú jellemzőit szervezeti kultúrának hívjuk, melynek van egy látható és egy láthatatlan eleme. A szervezeti kultúra meghatározza, hogy a dolgozók elkötelezetté tudnak-e válni a szervezet iránt, ugyanakkor a kultúra összességében jelzi, hogy a dolgozók elkötelezettek-e. A szervezeti kultúrát leginkább egy jéghegy szimbolizálhatja számunkra, a jéghegy csúcsa jelenti a szervezeti kultúra látható elemeit, az alsóbb része pedig mindazokat a szervezeti sajátosságokat, amelyek ugyan nem láthatók, de markáns hatást gyakorolnak a szervezeti kultúra látható elemeire.

2014 május 14-15.: XI. Magyar Munkaerő-kölcsönési Konferencia

A konferencia tematikáját úgy állítottuk össze, hogy a hazai kölcsönzési piac résztvevői (kölcsönbe adók és kölcsönbe vevők egyaránt) választ kaphassanak az éppen aktuális kérdéseikre. Kiemelten kezeljük a hamarosan aktuálissá váló áfa-előfinanszírozás megoldási lehetőségeit. Értesüljön az újdonságokról, tegye fel kérdéseit szakértő előadóinknak, Simon Balázsnak (Humánia HRS Group Zrt) és Dr. Berke Gyulának (egyetemi docens, tanszékvezető PTE ÁJK) Jöjjön el kétnapos szakmai konferenciánkra! Ízelítő a programból: 2014. május 14. 10:10-12:15  Bevezető plenáris előadás: Likviditás – Van megoldás az ÁFA előfinanszírozására? 13:30-15:15 Magyar munkavállalók külföldi munkavállalása 2014. május 15. 10:00-10:40 Másodlagos piac 11:00-12:30 Az iparág  jövője: regionális fúzió Helyszín: Balatonkenese, Marina Port Hotel Bővebb információk és jelentkezés itt

Schein (1985) a szervezeti kultúra három szintjét különbözteti meg. A vállalati kultúra legfelső, mindenki számára látható szintjét megfigyelhető szintnek hívjuk. Ide sorolhatjuk a szervezetben dolgozók megfigyelhető viselkedéseit, cselekvéseit, illetve azok eredményét, mint például a kommunikáció, az emberi kapcsolatokhoz való viszonyulás, a rendszeresen ismétlődő ceremóniák, a történetek, a nyelvezet, a szakzsargon, a szimbólumok. Ilyen megfigyelhető elemek továbbá a szervezetre jellemző „látványos sajátosságok”, mint például a dolgozók öltözködési stílusa, a vállalat külső megjelenése, arculata, az irodaépület külseje és belseje. 

Schein modelljének középső szintjén találjuk azokat az értékeket és normákat, amelyeket a dolgozók kívánatosnak, megfelelőnek definiálnak. Ezek az értékek és normák meghatározzák például, hogy a szervezet tagjai miként kezelik az információt, hogyan viselkednek egymással, hogyan viszonyulnak a hibázáshoz. Ezen a szinten az értékek és a normák nem láthatóak és nem tudatosak, de adott esetben meg lehet őket fogalmazni, és lehetséges az értelmezésük vagy a mérésük is.

A modell legmélyebb szintjére sorolhatók azok az alapfeltevések és alapvető meggyőződések, amelyek az értékek-normák szintjét alakítják. Ezen alapfeltevések és meggyőződések közös jellemzője, hogy a szervezet tagjai ezeket érvényesnek fogadják el, követik és az új tagoknak is átadják, mint a megfelelő és kívánatos gondolkodási és magatartásmódot meghatározó elemeket. Ezek az az alapfeltevések és alapvető meggyőződések annyira természetesek a szervezet tagjai számára, hogy gyakran rejtettek és nem tudatosulnak. Tudattalan, magától értetődő szervezeti sajátosságok ezek, melyek szokásokon nyugszanak és tapasztalatokon, élményeken alapulnak.

Különbségek az elköteleződésben

Az emberek között nagyon nagy különbségek lehetnek a tekintetben, hogy hogyan viszonyulnak a szervezethez, és hogy a prioritások sorában hol áll számukra a szervezethez tartozás fontossága. Vannak olyanok, akik szinte teljes mértékben azonosulnak a szervezettel, és a szervezeti tagság mentén tudnak csak saját magukról is beszélni. Vannak olyanok is, akik számára a szervezethez való tartozásuk teljesen közömbös tényező, sem előnyként, sem hátrányként nem kommunikálják azt. Ellátják a munkájukat, elvégzik kötelezettségeiket, de semmiféle érzelmi viszonyulásuk nincsen a szervezet iránt. Vannak továbbá olyanok is, akik a szervezetről negatívan, bírálóan nyilatkoznak, szidják munkáltatójukat. Vannak olyanok, akik a szervezetből semmilyen áron nem lépnek ki, még akkor sem, ha máshol kedvezőbb feltételeket ajánlanak számunkra, mások meg könnyedén kilépnek egy új lehetőség hallatán, sokszor csupán az új élmények és az új tapasztalatok megszerzésének lehetőségéhez vonzódva.

A szervezeti elkötelezettség valójában a szervezet és a dolgozók viszonyát írja le, és elkötelezetté akkor válik a dolgozó, ha érdekei és céljai megegyeznek a szervezeti érdekekkel és célokkal. A szervezeti elkötelezettség hatással van a dolgozó teljesítményére, befolyásolja a fluktuáció mértékét is. A magas elköteleződéssel jellemezhető személy jó teljesítményt nyújt, és nagy valószínűséggel nem akar állást változtatni. Tekintve, hogy egy dolgozó betanítása és szocializálódása nagy költség, a szervezetnek kifejezett érdeke az, hogy a dolgozó hosszú távra tervezzen, és minél tovább maradjon a szervezetben úgy, hogy közben színvonalas teljesítményt nyújt, ami a szervezet számára további pozitív költségvonzatot jelent. Összességében tehát kijelenthetjük, hogy a szervezetnek érdeke az, hogy a dolgozó elkötelezett legyen, és ez éppúgy igaz a kölcsönzött, mint a tipikus foglalkoztatás keretei között alkalmazott dolgozók esetében.

Annak érdekében, hogy a kölcsönzött dolgozók is elköteleződjenek a szervezet iránt, tudatosan tenni kell, mert ez a folyamat nem alakul automatikusan még akkor sem, ha az érintettek minden jogszabályi feltételt betartanak. Az emberi tényezők ugyanis nem igazodnak feltétlenül a szabályokhoz, és ha a dolgozó kölcsönzött munkaerőként nem érzi a humán támogatást, és nem érzi azt, hogy ő is a szervezet része, elköteleződése nem fog kialakulni, ami mind a teljesítményére, mind az elégedettségére negatívan hat. Márpedig ha a dolgozó elégedetlen, és nem tud megfelelően teljesíteni, egyre többet fog hiányozni, nagyobb eséllyel hagyja el a szervezetet.

Az ÚJ Jogtár bemutatja: Ügyvédreggeli 2014.         Készüljünk együtt a Ptk. jelentős változásaira!

2014. 05. 30.:  Kft. változások és az új Ptk. – Dr. Kisfaludi András 2014. 06. 27.:  Új cégjogi szabályok – Dr. Hámori Andrea 2014. 09. 12.:  Újdonságok a polgári perjog területén – Dr. Sántha Ágnes 2014. 10. 03.:  Vállalkozási szerződések – Dr. Barta Judit 2014. 11. 07.:   Vezető tisztségviselők felelőssége az új Ptk.-ban – Dr. Gárdos Péter 2014. 12. 05.:   Adásvételi szerződések – Dr. Kisfaludi András Helyszín: Hilton Budapest Westend, 1062 Budapest Váci út 1-3. Bővebb információk és jelentkezés itt!

A Munkahelyi Elköteleződés Háromtényezős Modellje (TCM; Three-Component Model of Workplace Commitment, Meyer és Allen, 1991) szerint az elköteleződés egy olyan pszichológiai állapot, amely az egyén szervezethez való kötődését jellemzi, és befolyásolja azt a döntést, hogy az egyén a szervezet tagja maradjon-e. A modell az elköteleződés három fő komponensét különíti el.

Affektív elköteleződés: ez egy érzelmi típusú kötődés, azonosulás a szervezettel. Az erős érzelmi kötődésű egyének azért maradnak a szervezetben, mert ott akarnak („want to”) maradni. Ezt a típusú elköteleződést leginkább a munkatapasztalatok alapozzák meg.

Normatív elköteleződés: a hosszú távú alkalmazás eredménye, hogy az egyén elkötelezetté válik a szervezet iránt. A dolgozó vagy a szervezetből való távozás következményeként várható magas költségek miatt marad a szervezetben, vagy azért, mert nem talál megfelelő alternatívát a váltásra. Éppen ezért a magas normatív elkötelezettséget mutató egyén azért marad a szervezetnél, mert kell („ought to”).

Folytonos elköteleződés: azért alakul ki, mert az egyén tudja, hogy számára túl nagy költséggel járna a szervezet elhagyása. A költség fakadhat a kapcsolatok elvesztéséből, a juttatásoktól vagy az előléptetéstől való eleséstől való félelemből. Azok a dolgozók, akik ilyen módon kötődnek a szervezethez, azért teszik, mert szükséges („need to”).

Valamennyi komponensnek jelentősége van, abban a tekintetben viszont különbség van a dolgozók között, hogy kinél melyik tényezőre esik nagyobb súly. És mivel az elköteleződés összességében meghatározza a dolgozó munkában nyújtott hatékonyságát, fontos, hogy a munkát adó figyeljen ezekre a szempontokra. Az elkötelezett dolgozó ugyanis azonosul a szervezet céljaival, értékeivel, és sokkal inkább szeretne a szervezet meghatározó szereplőjévé válni, jobban törekszik arra is, hogy feladatait teljesítse. Ráadásul a magas elköteleződést mutató egyének elégedettebbek általában az életükkel és a szakmai teljesítményükkel, és kevésbé szenvednek a munkahelyi stressztől, kedvezőbben ítélik meg a munkakörnyezetet is, amiben dolgoznak.

Az elköteleződésre tudatosan figyelni kell a kölcsönzött dolgozók esetében

Bár a sztereotípiák szerint a kölcsönzött munkavállalók kevéssé elkötelezettek és lojalitásuk is alacsonyabb lehet, ez a sztereotípia valójában csak részben helytálló, ugyanis a kölcsönzött munkavállaló hozzáállása nagyban függ a másik fél, a kölcsönvevő hozzáállásától is. A kölcsönzötti státusz sok tekintetben bizonytalanabb a belső állomány tagjainak státuszánál, amivel a dolgozó is tisztában van. Éppen ezért leginkább a munkát adó szervezet viszonyulásán, megnyilvánulásain múlik a kölcsönzött dolgozó elköteleződésének mértéke.

Humán szinten a dolgozóval a kölcsönvevő foglalkozik, ami az egyenlő bánásmód elvét alapul véve jelenti egyrészt az, hogy juttatások tekintetében a munkát adó egyenlő bánásmódot gyakorol, és az anyagi jellegű juttatások mellett figyelemmel van a humán szempontokra is. Mit is jelent ez a mindennapi gyakorlatban? Például azt, hogy a kölcsönvevő kezdettől fogva úgy viszonyul a kölcsönzött munkavállalóhoz, mintha belsős lenne, és maga is törekszik arra, hogy a dolgozó jól érezze magát a szervezetben. Maga a munkaerő-kölcsönzés persze egy alapvetően konfúz helyzet valamennyi szereplő számára, és azokban a szervezetekben, ahol nincs még meg a kölcsönzötti státuszhoz való viszonyulás kultúrája, előfordulhat, hogy csorbát szenved a kölcsönzött munkavállalók elköteleződése is.

Jó megoldás az, ha a kölcsönvevő eleve karriertervvel várja a kölcsönzött munkavállalót, és a munkavállaló már a foglalkoztatás kezdetén tudja, hogy számítanak rá, és tényleg fontos az, hogy hogyan végzi munkáját és miként viszonyul a céghez. Jó megoldás az is, hogy a dolgozó már a foglalkoztatás kezdetén tudja, hogy az elvárásoknak megfelelő munkavégzés esetén lehetősége lesz előre lépni, és bekerülni a szervezet belső állományába. Célszerű továbbá a kölcsönzött munkavállalókat is bevonni a szervezet életébe, elhívni őket a szervezeti rendezvényekre.

A kölcsönzött dolgozó több tekintetben sokkal „hálásabb” munkaerő, mint az, akit eleve belsősként foglalkoztat a cég. A kölcsönzötti státuszból fakadó bizonytalanságot ugyanis gyakran érzi maga a dolgozó is, ezáltal folyamatosan bizonyítani, teljesíteni akar, sokszor éppen abban a reményben, hogy egyszer majd belsőssé válhat. Fontos, hogy ez a státuszváltozási lehetőség a szervezetben realitás legyen, és legyen arra példa, hogy az igazán jól teljesítő kölcsönzött dolgozó belsőssé is válhat. Nem kell, hogy ez minden esetben így legyen, de a lehetősége fontos motivációs tényező.

Meghatározó továbbá az is, hogy a kölcsönzött dolgozó ugyanúgy a szervezeti élet részévé váljon, mint a belső állomány tagjai. Valójában az a legjobb, ha a státusz, a foglalkoztatás formája nem is téma a szervezetben a dolgozók között, mert nem érzik a különbséget sem a szervezet vagy a vezetők, sem a közvetlen kollégák viszonylatában. Ha a kölcsönzött dolgozókra ugyanaz a napi ritmus vonatkozik, mint a belső állomány tagjaira, a dolgozók hozzáállásában, viszonyulásában és elköteleződésének mértékében sem lesznek különbségek.

Összefoglalás

A munkaerő-kölcsönzés egyre aktívabban van jelen a foglalkoztatási rendszerben. Számtalan előnye mellett oda kell azonban figyelni arra is, hogy ez a foglalkoztatási forma atipikusságából kifolyólag másfajta feltételeket kínál a dolgozónak, és másfajta pszichológiai folyamatokat indít el, mint a tipikus foglalkoztatási jellemzők. Amennyiben a munkát adó ugyanolyan teljesítményt és ugyanolyan viszonyulást vár el kölcsönzött dolgozójától, mint a szervezet belső tagjaitól, fontos, hogy ezekre a pszichológiai tényezőkre tudatosan odafigyeljen, és megfelelően viszonyulva kölcsönzött dolgozóihoz segítse őket az elköteleződés folyamatában, mely meghatározó mind a dolgozó teljesítménye, mind az elégedettsége szempontjából.

Irodalom
Hovánszki A. (2005) A tipikus és az atipikus foglalkoztatás Magyarországon. Munkaügyi Szemle, 2005/7-8, 30-36.
Meyer, J. P., Allen, N. J. (1991) A Tree-component conceptualitazation of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1, 61-89.
Schein, E. H. (1985) Organisational Culture and Leadership. Jossey Bass, San Francisco.

---