Boldogan a munkahelyen

Ez a cikk több mint egy éve került publikálásra. A cikkben szereplő információk a megjelenéskor pontosak voltak, de mára elavultak lehetnek.

Talán elsőre idealisztikusnak tűnik a gondolat, de bizony nem irreális elvárás az, ha az ember a munkahelyen is jól akarja magát érezni. Ébren töltött időnk jelentős százalékát töltjük munkával, illetve a munka­helyen, fontos, hogy hogyan telnek ezek az órák. A pozitív pszichológia elkötelezetten hangsúlyozza a boldogság fontosságát. Jelen írásunkban azt gondoljuk át, miként alkalmazhatók ezen irányzat alapelvei a munkahelyi környezetben.

A magyar munkavállalóknak még napjainkban is nagyon alacsony elvárásai vannak a munkával kapcsolatban. Sokan a munkát, és azt, hogy „dolgozni kell”, ­csupán kötelezett-ségként és szenvedésként élik meg. Abban gondolkodnak, hogy a munkaidőt túl kell élni annak érdekében, hogy aztán átadhassák magukat a kellemes szabadidős tevékenységek-nek. Különösen fokozódott ez a szemlélet a gazdasági válsággal, ami ­miatt sok dolgozó szinte „kapaszkodik a székébe” akkor is, amikor már egyáltalán nem szereti a munkáját. És persze tény, hogy a biztonság és az anyagi stabilitás fontos, de ez semmiképpen sem te-kinthető elégséges feltételnek.

Sokan nem is próbálkoznak azzal, hogy a munkahelyi körülményeket és kapcsolatokat jobbá tegyék, mert sokszor kényelmesebbnek érzik azt, hogy ellátják a rájuk bízott feladatokat, de nem visznek ötleteket abba, nem kezdeményeznek semmit, amit nem muszáj. Márpedig ezzel maximum azt érik el, hogy nem lesznek nagyon elégedetlenek, de kifeje-zett elégedettségre ilyen feltételek mellett senki sem számíthat.

Ahogy Herzberg (1968) kétfaktoros modelljéből is tudjuk, más feltételekkel érhető el az, hogy a dolgozó ne legyen elégedetlen, és mások kellenek ahhoz, hogy kifejezetten elégedett legyen. Ahhoz, hogy a dolgozó ne legyen elégedetlen, elegendő az ún. higiénés té-nye­zőkkel manipulálni, azaz elég egy jó státusz és fizetés, megfelelő munkakörülmények vagy jó munka­kap­cso­latok a munkatársakkal és a főnökkel. Ugyanakkor ettől még senki nem lesz elégedett. A valódi elégedettség elérése érdekében – a herzbergi fogalomrend-szerrel élve – motivátortényezőkre van szükség, azaz arra, hogy maga a munka élvezetes és örömteli legyen, kihívást biztosítson, és magában rejtse a kiteljesedés és az önmegvalósítás lehetőségét.

Az örömteli munkát gátló tényezők

A valódi elégedettség és az örömteli munkavégzés érdekében olyanfajta munkára van szükség, amit az ember szeret, és nap mint nap szívesen végez. Ez persze nem jelenti azt, hogy időnként ne lehetnének nehezebb, kedvetlenebb, fáradtabb periódusok, de összességében olyan munkára van szükség, ami pozitív dologként reprezentálódik az ember érzelmi és fogalmi rendszerében. Ha a munka az ember számára stressz, nem várhatjuk, hogy örömteli is legyen egyszerre. Márpedig számos olyan jellemzője van a munkának, ami az ember számára stresszforrásként funkcionálhat.

Az elégtelen munkakörnyezet

A fizikai környezet alapvetően meghatározza, a dolgozó hogyan érzi magát. A környezet praktikussága, esztétikussága, emberre szabottsága mind olyan szempontok, amelyeket észre sem veszünk, ha adottak. Ugyanakkor, ha hideg van az irodában és fázunk, ha rossz a megvilágítás és emiatt rosszul látunk, ha kényelmetlen a szék vagy koszos a konyha, a dol-gozó máris határozottan rosszul kezdi magát érezni, és nem szívesen jár be dolgozni sem.

Rossz munkaeszközök

Ugyanígy alapvetően meghatározó az is, milyen eszközök állnak rendelkezésre a munkavégzéshez. A régi, rossz minőségű, rosszul karbantartott és megbízhatatlanul működő eszköz amellett, hogy stresszforrás, jelentős hibaforrás és baleset okozója is lehet. A hatékony munkavégzéshez olyan eszközökre van szükség, amelyek megfelelnek mind a munkakörnek, mind a munkakörnyezetnek. 

Diszfunkcionális szervezeti folyamatok

Egy rosszul szervezett és rosszul működő vállalati struktúra szintén jelentős stresszforrás az egyén számára, éppen ezért lényegi kérdés az örömteli munkavégzés szempontjából, hogy a szervezeti kapcsolatok és folyamatok jól szervezettek és jól menedzseltek legyenek. Ha nincs a munka mennyiségéhez mérten megfelelő számú dolgozó, vagy nincsenek olyan szakemberek, akikre szükség lenne a feladatok elvégzése érdekében, a dolgozók nap mint nap nehézségekkel fognak szembesülni. Ugyanígy stresszforrás az is, ha túl sok a dolgozó a feladatok mennyiségéhez képest, és a munkavállalók unatkoznak, haszontalannak érzik magukat. Ha nincs a munka mennyiségének megfelelő számú munkaerő, a dolgozók extrém mennyiségű túlórát kell hogy dolgozzanak, ami rendkívül megterhelő.

Ha nincs megfelelő szakember a feladatokhoz, a dolgozóknak olyan témákkal kell foglalkozni, amihez nem értenek, és amiben nem kifejezetten jók. Ezeknek utánajárni, ilyen anyagokat összeállítani duplaannyi energia a dolgozó számára, mint amikor egy olyan terüle­ten lát el feladatot, amihez jól ért. Nem beszélve arról, hogy tényleg vannak ebben határok, és van olyan feladat, amit a dolgozó még többletenergiát befektetve sem tud teljesíteni. Márpedig ez rendkívüli stressz, fő­leg akkor, ha egy lelkiismeretes dolgozóról van szó, aki szeretne a lehető legjobban megfelelni a munkálta­tónak.

További stresszforrás lehet, ha a folyamatok rosszul szervezettek. Például a nem megfelelő kommunikáció vagy a koordinációs elcsúszások miatt sokszor a dolgozók fölöslegesen vagy téves információk alapján dolgoznak. A világos kommunikáció és visszajelzés azért is fontos, hogy a dolgozó tisztában legyen azzal, jól csinálta-e az adott feladatot, jót tesz-e, ha legközelebb is hasonló módon végzi azt el. Ha a dolgozó nem kap visszajelzést az ellátott feladataival, az elvégzett munká­jával kapcsolatban, várható, hogy előbb-utóbb frusztrálttá válik.

Fontos, hogy szükség esetén a dolgozó megkapja a megfelelő fejlesztést és támogatást is, ugyanakkor céltalanul szervezett képzésekre és tréningekre nincs szükség, hiszen attól a dolgozó csak elbizonytalanodik, és következetlennek fogja érezni munkáltatóját. Ez pedig többnyire a teljesítmény romlásához vezet, ahelyett, hogy javítaná azt.

Ma már alapvető, hogy a dolgozóknak gyorsan kell alkalmazkodni a változásokhoz, az új körülményekhez. Ennek érdekében azonban a szervezet részéről is szükséges némi rugalmasság, tolerancia és türelem. Az alkalmazkodáshoz időre és térre van szükség, fontos, hogy a munkáltató se legyen merev és ne szorítsa szükségtelen korlátok közé a dolgozót, ha annak nincs ér­telme.

A szerep definiálatlansága

A szervezeten belül minden szerephez kapcsolódik valamilyen feladatkör, felelősségi kör. Ha a dolgozó szá­mára nem világos az, hogy az ő szerepével kapcsolatban milyen elvárások, feladatok, kötelezettségek vannak, az önmagában is stresszforrás.

Stresszforrás az is, ha a dolgozó nagyobb felelősséget szeretne, mint amekkora a szerepéhez kapcsolódik, vagy éppen kisebbet, mert túlzott mértékűnek érzi a terhelést. Az is lényeges, hogy a szerep, amelyben a dolgozó funkcionál, megkapja a megfelelő elismerést a szervezet többi tagjának részéről.

A vezetés elégtelensége

Következetes, megbízható és a dolgozók érdekeit is figyelembe vevő vezetés kell ahhoz, hogy a dolgozó ne érezze stresszesnek munkahelyét. Lényeges, hogy a vezető vezetési stílusa és alapvető filozófiája összhangban legyen azzal, ami a dolgozó számára ideális. Ez persze nem biztosítható mindig tökéletesen, de legalább törekedni kell rá. Ha ugyanis ez a feltétel nem adott, az alkalmazkodni és megfelelni akaró dolgozónak nagyon sok energiája megy el arra, hogy ezeket az össze nem ­illéseket közte és a vezető között megpróbálja harmóniába hozni. Márpedig ez sajnos a munka minőségének rovására megy, hiszen a törekvés az egyensúlyba hozatalra olyan többletenergiákat igényel, amelyeket a dolgozó hasznosabb feladatokra is fordíthatna.

A vezetőváltás is mindig egy sajátos stresszforrás, hiszen egy új referenciaszemély kerül a dolgozók fölé, aki újszerű elveket vall, más jellemzőkkel és értékekkel bír. Ezeket a dolgozóknak meg kell tanulni, ami általában csak súrlódások árán lehetséges.

A vezető következetessége és vezetési kompeten­ciája nagymértékben meghatározza a dolgozók hét­köznapjait is. A vezető alapvető feladata, hogy megfe­lelően koordináljon, hogy begyűjtse és megfelelően szétossza az információkat. Ha a vezetés átgondoltan és következetesen működik, akkor a folyamatok kiszámíthatóvá és követhetővé válnak, ellenkező esetben ­viszont a folyamatos krízismenedzsment lesz jellemző, ami rendkívül meg-terhelő, és kizárja annak lehetőségét, hogy a munkavállalók számára a munkahely pozitív, örömteli közeg lehessen.

A következetes és átgondolt vezetői tevékenység azért is lényegi, mert a dolgozók számára ezzel válik menedzselhetővé a munka és a magánélet egyensúlya. Ha a vezető munkamániában szenved, és hasonló működést vár el a dolgozóktól is, vagy ha arra alapoz, hogy vezetői státuszából kifolyólag bármikor saját kénye és kedve szerint mozgósíthatja embereit, igen nagy hibát követ el, és rövid távon éri el beosztottai kiábrándultságát, kiégését, majd elvándorlását.

Szervezeten belüli viszonyok hibás működése

Az a kapcsolati háló, amely a dolgozót a munkahelyen körülveszi, szintén meghatározó a tekintetben, hogyan érzi magát a dolgozó. A legfontosabb személyek e szempontból azok, akikkel a dolgozó napi kapcsolatban van. Kulcsszereplő a vezető, hiszen ő az, akinek a dolgozó elsődlegesen meg akar felelni. Ha vele nem tud megfelelően kommunikálni, egyeztetni, ha a vezetővel nem értik egymás attitűdjeit, érzéseit, az rendkívül megterhelő a napi munka szempontjából. Ha ez a harmónia nem áll fent, az stresszforrás a vezetőnek és a beosztottnak is, viszont más-más nehézséget okoz e szereplőknek.

A közvetlen munkatársakkal való kapcsolat, a megértés, az érzelmi összhang és tolerancia szintén kulcstényező. Ugyanígy meghatározó a kapcsolat azokkal az ügyfelekkel, akikkel a dolgozó nap mint nap kapcsolatban kell hogy legyen.

Ezek a nehézségek számtalan tényezőből fakadhatnak. Ha a dolgozók személyisége, értékrendszere nem illeszkedik, biztosan gyakoribbak lesznek a konfliktusok. Problémát okozhat az is, ha a dolgozók a nyelvbeli, nemi, faji vagy az eltérő képzettségi szintből fakadó okok miatt nem értik meg egymást.

Rendkívüli terhelés a dolgozó számára, ha a munkahelyi kapcsolatok és viszonyok bete-gessé válnak. A rasszizmus, a zaklatás, a szexizmus olyan interakciók, amelyekkel senki nem számol, mielőtt egy munkahelyet választ, hiszen ezek általában rejtetten, nagy titkokkal övezve zajlanak. Viszont ha a dolgozó bekerülve a munkahelyre, ilyen folyamatok áldozatává válik, hirtelen extrém mértékű stressznek lesz kitéve.

Az sem ritka, hogy a munkahelyi kapcsolatok alapvetően jók és kiegyensúlyozottak lennének, de a túlzott mértékű munka és terhelés miatt a dolgozóknak egyszerűen nincs ideje arra, hogy minőségi kapcsolatot tartsanak fenn munkatársaikkal. Ugyanígy konfliktus alakulhat ki a dolgozó munkahelyi és a magánéleti szerepei között, aminek hátterében gyakran szintén az extrém mértékű terhelés áll.

A karrier elégtelen alakulása

Ahhoz, hogy a dolgozó jól érezze magát a munkahelyen, és azt érezze, hogy a „helyén van”, lényegi kérdés, hogy a karrierje az elvárásoknak megfelelően alakuljon. Ha azt érzi, hogy megbecsülik, ha biztosított számára a fejlődés és az előmenetel lehetősége, miközben anya­gilag és emberileg biztonságban érzi magát, akkor egy olyan közeg veszi körül, ami a dolgozói elégedettség alapja lehet.

Ellenben, ha következetlenül és szinte állandó jelleggel kiszámíthatatlan változások vannak, ha a dolgozó azt érzi, hogy fölösleges a munkaköre, vagy hogy nem számítanak rá és nem ismerik el munkáját, előbb-utóbb igen rosszul fogja magát érezni. Ha az előmeneteli rendszer nem kiszámítható, és következetlenül történik a dolgozók kinevezése vagy lefokozása, elismerése, a bónuszok kiosztása vagy a fizetés megállapítása, a dolgozók körében állandósul a bizonytalanság és a bizalmatlanság érzése, ami alapvető stresszforrás egy munkahelyen.

Hangsúlyoznunk kell, hogy általános stresszforrások nincsenek. Egyénfüggő az, hogy egy munkahelyen kinek mely tényező okoz stresszt, ugyanakkor ezek tudato­sítása és kezelése rendkívül fontos, ha cél az, hogy a munkahelyen töltött idő hasznos és örömteli esemé-nyekhez vezessen.

Lépjünk túl a stressz fogalmán!

Olyan célt, hogy a munka stresszmentes legyen, nem tűzhetünk ki, hiszen ez több lenne, mint irreális. Az is természetes, hogy időnként elfáradunk, és pihenésre van szükségünk. Nem lehet cél az sem, hogy mindig teljesen jól érezzük magunkat a munkahelyen. Ráadá-sul stresszre időnként szükségünk is van annak érdekében, hogy fejlődni tudjunk. Hiszen amikor az ember kilép a megszokott komfortzónából, ahol már magabiztosan mozgott, eleinte stresszt él át, hiszen újszerű körülményekkel és feltételekkel szembesül. Aztán ezt az újszerűséget fokozatosan megszokja, és az, ami korábban stresszes volt számára, beke-rül komfortzónájába.

Nem cél tehát az, hogy az életünkben ne legyen stressz, ugyanakkor egy kiegyensúlyozott és örömteli életvitel cél lehet, melynek óriási jelentősége van a kiegyensúlyozott munkahelyi teljesítmény szempontjából is. Az, hogy az ember miként éli meg a hétközna­pokat, alapvetően szubjektív, éppen ezért leginkább szubjektív jóllétként értelmezhetjük az általános boldogság fogalmat. A szubjektív jóllét jelentősége a munka világában leginkább ott rejlik, hogy a saját életét összességében pozitívan megélő dolgozó lesz az, aki képes összehangolni munkáját és magánéletét, ezáltal jól érezni magát a munkahelyen és tartósan színvonalas teljesítményt nyújtani.

Munka és boldogság: a munkahelyi jólélét meghatározói

A munkahelyi jóllét leginkább a dolgozók teljesítménye szempontjából meghatározó. Az a dolgozó ugyanis, aki jól érzi magát a munkahelyen, és azt érzi, hogy össze tudja hangolni munkahelyi és magánéleti kötelezettségeit, tartósan jobb teljesítményt nyújt, mint akinél a jóllét nem tapasztalható.

A munkahelyi jóllét meghatározó elemeit három fő kategóriába csoportosíthatjuk:

• Az egyéni faktorok az ember személyes életével, magánéletével függnek össze. E tekintet-ben mind a lelki, mind a testi, mind a társas jóllétérzés meghatározó.
• A munkahelyi faktorok a munka közvetlen jellemzőit jelentik, azaz a munkakör tisztázottságát, a szerep egyértelműségét, a megfelelő terhelést és kiszámíthatóságot.
• Meghatározók továbbá azok a szervezeti faktorok, amelyek a munkahelyet jellemzik, azaz a folyamatok rendezettsége, a menedzsment következetessége és a vezetés adekvát volta.

A munkahelyi jóllét több területen is megnyilvánul és láthatóvá válik (Tehrani, Humpage, Willmott, Has­lam, 2007). A legfőbb területek a fizikai, az érzelmi, a személyes fejlődési, az értékbeli és a munka világát érintő. Az a dolgozó, aki kiegyensúlyozottnak érzi életét,

• fizikai téren egészséges, edzett, energikus;
• érzelmi téren stabil, pozitív és elégedett, jó minőségű társas kapcsolatokkal rendelkezik;
• a személyes fejlődés területén ötletekkel teli, kreatív és előrehaladást mutató;
• az értékek tekintetében elkötelezett;
• a munka és a karrier tekintetében pedig sikeres.

Az az ember, aki a munkahelyen jól érzi magát, képessé válik arra, hogy több figyelmet fordítson az érdemi munkafolyamatokra. Akinek ugyanis a figyelmét mindig elterelik a zavaró körülmények (legyen szó akár kapcsolati, akár fizikai körülményekről), az nem képes elmélyülten foglalkozni a munkával. Márpedig ahhoz, hogy a dolgozó színvonalas teljesítményt nyújtson, arra van szükség, hogy figyelmét fókuszálva, átadva magát a tevé-kenységnek, egy meghatározott cél elérése érdekében tudjon dolgozni.

A flow

Ha ezek a feltételek adottak, lényegében biztosítható a dolgozó számára a flow átélésének, azaz az örömteli munkavégzésnek a lehetősége. A magyar származású, de Kaliforniában élő és alkotó szakember, Csikszentmihályi Mihály fogalmával bizonyára sokan találkoztak már. Ő alkotta meg a flow fogalmat és az áramlat-élmény koncepciót, ami azóta széles körben ismertté vált. Alapvetően a pozitív pszichológiai irányzat eredménye az is, hogy ma már ez nem tekinthető egy szentimentális elgondolásnak, hanem alapvető cél lehet minden munkahelyen (2001).

No de mit is jelent ez a fogalom? A flow „a tökéletes élmény”, valójában a maga teljessé-gében paradox. Flow-ról ugyanis akkor beszélünk, amikor az ember elmélyült, fókuszált figyelemmel végez egy tevékenységet, miközben a felszabadító könnyedség, a belülről fakadó öröm élményét tapasztalja. Az ilyen tevékenységek végzése közben az idő repül. Feladatteljesítés és teljesítmény van, de ez az egyén számára élmény, ami magával ragadja, és teljes mértékben leköti.

Az ilyen jellegű élményeket nevezte Csikszentmihályi autotelikusnak. Az „autotelikus” szó görög eredetű. Az „auto” jelentése: ön-, a „telos” jelentése pedig: cél. E cselekvések jellemzője, hogy önmagukban jutalmazó értékűek, magáért a cselekedetért történnek, és az ember akkor is csinálná ezeket, ha nem lenne kötelező.

Az autotelikus (flow) élmények általános jellemzői:

• olyan konkrét feladatról van szó, ami a képességeinket ugyan próbára teszi, de nem haladja meg;
• van világos, konkrét cél;
• a személy és a tevékenység nem különül el, hanem a tevékenységet végző eggyé válik a cselekvéssel, és abban teljes mértékben feloldódik;
• az időérzék megszűnik, és a tevékenység végzése közben az idő szinte repül;
• az egyén azt érzi, hogy a tevékenység fölött kontrollt gyakorol, a folyamat alakulása tőle függ;
• a tevékenység közben az egyén arra fókuszál, amit éppen csinál, nem kalandozik el, nem terelődik el a figyelme.

Az ilyen jellegű tevékenységek kapcsán az ember hajlamos valami művészi tevékenységre gondolni, ­holott flow-élményt bármilyen tevékenység kiválthat, ami megfelel a fenti kritériumoknak. A flow-élmény átélése nem nagy dolgokat vagy drága eszközöket kíván, hanem olyan tevékenységet, amelyet az ember elmélyülten képes végezni – akár a munkahelyen is.

Lényegében a kiemelkedő munkahelyi teljesítmény is azt kívánja, hogy a dolgozó szívvel-lélekkel végezze munkáját, átadva magát a munka élményének. Ehhez olyan körülményekre és feltételekre van szükség, amelyek biztosítják, hogy a dolgozó elmélyülten tudjon foglalkozni magával a munkatevékenységgel.

Ahol a dolgozó figyelmét fölösleges dolgok terelik el, ott valódi elmélyült munkatevé-kenység nem végez­hető, és ez a flow-élmény gátjává válik. A korábban említett tipikus stresszforrások mind ilyen elterelő ténye­zőként funkcionálnak, és ily módon a flow-élmény átélésének gátjává válnak.

Nagy ellensége a flow-élménynek a manapság oly divatos multi-tasking is, azaz hogy sok, egymástól független tevékenységet végzünk egyszerre, kattintgatunk a számítógép külön-féle ablakai között, miközben három ablakban fut a böngésző, és nyitva van két levelező-ablak is, melyeken folyamatosan jönnek a mailek. Pláne, ha emellett még egy nyitott terű irodában is dolgozunk, ahol folyton csöngenek a telefonok, és a kollégáknak egyfolytában megvitatni valójuk van egymással. Ezen körülmények egyértelműen akadályozzák a flow-élmény kialakulását. Márpedig az nem jó, ha elmélyült tevékenységet csak munkaidő után, hétvégén, vagy otthonról lehet végezni.

Fontos szempont a szervezet motivációs rendszere is, amit úgy kell felépíteni, hogy az tá-mogassa a dolgozókban eredendően fellelhető munkakedv fennmaradását, valamint azt a tényt, hogy a munka önmagában is hozzájárul a flow-élményhez és az önmegvalósítás eléréséhez. Mindezt persze azzal a tudattal, hogy az nem lehet cél egy munkahelyen, hogy a dolgozóknak állandóan flow-élménye legyen. Ez egy időszakos élmény, ami kitölt és ma-gával ragad, de ha állandósul, akkor rutinszerűvé, megszokottá válik, és elveszíti magával ragadó voltát. Nem beszélve arról, hogy egy tanulási folyamat, amikor az ember csetlik-botlik az újszerű tevékenység útvesztőjében, nem kifejezetten vetíti elő a flow élményének lehetőségét, ugyanakkor szükséges és hasznos.

Számolva ezekkel a természetszerűleg bekövetkező ingadozásokkal, a szervezetnek arra kell törekedni, hogy a körülmények és a munkafolyamatok révén a lehető leginkább biztosítottá tegye a dolgozók számára az örömteli munkavégzést és a flow elérésének lehe-tő­ségét.

A flow fennmaradását támogató motivációs eszközök

Azok számára, akiknek a munka az öröm és az önmegvalósítás forrása, a szervezet másfajta motivációs ­rendszert kell hogy kidolgozzon, mint azoknak, akik ­kizárólag kötelezett-ségből és szükségből dolgoznak. A munkát örömmel végző dolgozó nagy érték, akire a szervezet hosszú távon számíthat, ha biztosítani tudja azokat a motivációs elemeket, amelyekkel elérhető, hogy a dolgozó belső motivációja a munkavégzésre hosszú távon fennma-radjon.

A gépies, automatikusan működő jutalmazási-büntetési rendszer egyértelműen nem jó, ez az, ami biztosan kiöli a dolgozók belső motivációját. Ráadásul maga a meg nem kapott jutalom is egy büntetés hatásával ér fel, tehát ez a rendszer mindenféleképpen a belső motiváció és lelkesedés fennmaradása ellen hat. Amiért az ember egyszer jutalmat kapott, azt másodjára sem hajlandó ingyen megcsinálni. Sőt egyre több jutalmat szeretne kapni ugyanazért az elvégzett tevékenységért, és fokozatosan jut el arra a szintre, hogy már csak a külső motivációs elem miatt végzi a tevékenységet.

Az a bizonyos belső motiváció

Az, hogy a dolgozót személy szerint mi motiválja, igen fontos szempont, de tény, hogy teljes mértékben egyedi. A belső motiváció, azaz hogy az egyén eredendően mire motivált és mi az, ami rá ösztönzően hat, nagyban függ a múlttól, a szocializációs közegtől és attól az értékrendtől, ami az egyént jellemzi. Egyedi az is, hogy mi az, ami az egyén számára önkifejezést jelentő tevékenység és ezáltal azt érezheti, hogy a tevékenység, közben megvalósítja és kiteljesíti önmagát.

Fejlődés

Általánosságban elmondható, hogy a fejlődést jelentő tevékenység motiváló. Egyrészt azért, mert ami szokatlan, abban nincsen tapasztalatunk, és ezáltal kihí­vással szembesülünk a tevékenység végzése közben. ­Ráadásul egy ilyen tevékenység azt igényli, hogy az egyén új készségeket és kompetenciákat tanuljon meg annak érdekében, hogy hatékonyan tudja végezni az új feladatot. Egy új terep, egy új munkakör a szervezeten belül mindenképpen motiválóan hat a dolgozó számára, emellett sokszor születnek így újszerű ötletek, ami a szervezet szempontjából is jó. Ráadásul a területen újonnan lévő dolgozó bizonyítani akar, így sokkal lelkesebb, mint az, aki már régóta dolgozik az adott munkakörben. Viszont tény, hogy az ilyen jellegű rotációk hatása csak átmeneti tud lenni, hiszen előbb vagy utóbb a dolgozó „kitanulja” az új munkakört is, és idővel az is unalmassá válik. Éppen ezért fontos, hogy az ilyen jel­legű rotációkra rendszeresen sor kerüljön, így biztosítva időről időre az új kihívást a dolgozók számára.

Autonómia

Ha a dolgozó fölött mindig ott áll valaki, aki megmondja, mit és hogyan csináljon, illetve korrigálja, ellenőrzi őt, attól a dolgozó előbb-utóbb szintén el­veszti belső motivációját, és jó esetben még motiválni fogja az, hogy felettesének megfeleljen, rosszabb esetben viszont már ez sem hat rá motiváló erőként. Minden munkakörben, minden dolgozónak kell hogy legyen egy olyan szelet a munkahelyi hétköznapok során, amelyben ő a kompetens dönteni, és az ő szava esik legnagyobb súllyal a latba. Kell egy olyan felelősségi kör, amelyről ő is és mások is tudják, hogy az ő felségterülete, ahol önál­lóan, mások beleszólása nélkül, saját tudása és a tapasztalatai alapján maga határozhatja meg azt az irányvonalat, amerre a folyamatok haladnak.

Az egész átlátása

Jelen korunkban nagy hátrány a munka világában, hogy a dolgozók a munkafolyamatoknak csak egy-egy szűk szeletét látják át. Nem tudják azonban azt, hogy miből mi következik, mi az ő személyes hozzájárulásuk az egész létrejöttéhez, vagy hogy mit csinál a munkatársuk. Pedig az, hogy a dolgozó a maga komplexitásában lássa a folyamatokat, cél kell hogy legyen akkor is, ha az ő felelőssége csupán egy szeletre terjed ki. Fontos ez egyrészt azért, mert ha a dolgozó tudja, hogy miből mi következik, hatékonyabban tud döntéseket hozni saját területére vonatkozóan. Másrészt az egész átlátásának biztosítása egyfajta bizalom is a dolgozó felé, amely révén érezheti saját szerepének fontosságát.

Bérszámfejtés 2014-ben szakmai fórum

Ízelítő a témákból: Családi kedvezmény Személyi jövedelemadót érintő változások Táppénz naptári napi átlagkeresetének meghatározásának változásai  Gyed extra A szociális hozzájárulási adóból érvényesíthető kedvezmény rendszer változása Időpont: 2014.  01. 14.    10.00 – 15.00 óráig Előadók: Széll Zoltánné szakmai főtanácsadó, NAV Farkasné Gondos Krisztina osztályvezető, OEP Dr. Andrási Jánosné osztályvezető, NAV Helyszín: Best Western Hotel Hungária, 1074 Budapest Rákóczi út 90. További információk és jelentkezés itt

Értékes munka

A társadalmi felelősségvállalás fontosságának előtérbe kerülésével egy időben a munka világában is egyre nagyobb értékké válik az értékes munka végzésének lehetősége. Ez a különböző területeken mást jelenthet, de a közjó, a környezetvédelem, a tudatos fogyasztás mind olyan értékek, amelyeket a munkavállaló szívesen támogat annak érdekében, hogy a munkavégzés számára is örömteli tevékenység legyen. Hiszen azáltal, hogy van egy fölérendelt cél, a dolgozó azt érzi, hogy munkájával jót tesz. Ha hasznosnak érzi magát, a dolgozó könnyebben túllép a munka kötelező elemein azért, hogy egy magasztosabb, nagyobb célhoz tudjon csatlakozni, és felülemelkedve a napi bosszúságokon, ezáltal biztosítva a maga számára a szubjektív jóllét lehetőségét a munkahelyen is.

Összefoglalás

Tény, hogy a hagyományos szemlélet szerint a munka és az öröm egymással nem összefüggő fogalmak. A modern irányvonalak és a dolgozói szemlélet változása miatt azonban egyre inkább teret kapnak a pozitív pszichológiai irányzat elvei, mely szerint a munkahelyen is cél kell hogy legyen a dolgozók boldogságának, szubjektív jóllétének biztosítása. Ennek érdekében – amellett, hogy ez magán a dolgozón is múlik – sokat tehet a munkáltató is, hiszen a megfelelő szemlélet és elvek biztosítása révén olyan közeget tud teremteni, amely támogatja a dolgozók szubjektív jóllétérzésének kialakulását és fennmaradását.

Felhasznált irodalmak:

Csíkszentmihályi Mihály (2001): FLOW. Az áramlat. A tökéletes élmény pszichológiája. Akadémiai Kiadó, Budapest
Herzberg, F. (1968): „One more time: how do you motivate employees?”, Harvard Busi-ness Review, Vol. 46, Iss. 1, pp. 53–62.
Tehrani, N., Humpage, S., Willmott, B., Haslam, I. (2007): What’s happening with well-being at work? Chartered Institute of  Personnel and  Develop­ment, London

---