Kint is vagyok, bent is vagyok

Dr. Szepesi Orsolya szervezeti tanácsadó, mediátor
A Pécsi Janus Pannonius Tudományegyetem Állam- és Jogtudományi Karán szerzett jogi diplomát, majd 8 éven keresztül ügyvédi tevékenységet folytatott. Fő szakterülete a polgári-gazdasági jog volt. Munkája során jelentős tapasztalatokat szerzett a profitszférában működő közép- és nagyvállalatok szervezeti struktúrájának, működési mechanizmusának áttekintésében. 2005-ben szerzett másoddiplomát a Nemzetközi Üzleti Főiskola (IBS) szervezetfejlesztő-szupervizor (coach) szakán, ettől kezdve szervezetfejlesztéssel és vezetői tanácsadással foglakozik. Az ügyvédi praxist 2006 tavaszától teljes egészében a szervezetfejlesztő-tanácsadó pályára váltotta fel. Hosszabb időszakot átölelő fejlesztési folyamatokban dolgozik, melyek amelynek fókuszában a vezetői szerep emberi oldala áll. Fő területe a felső- és középvezetők vezetői-szakmai kompetenciafejlesztése, egyéni és teamcoaching, valamint szupervízió formájában.

Ügyvédként szerzett tapasztalatait egy éles vargabetűt követően, ma már a szakmán kívül, vezetőfejesztő- trénerként és coachként kamatoztatja. Talán nem mi vagyunk az elsők, akik megkérdezik: mennyire volt tudatos döntés eredménye ez a váltás?

Szepesi Orsolya: Mikor ügyvédként dolgoztam, feltűnt, mennyire szívesen beszélgettek velem az ügyfelek. Már régen letelt a megbeszélésre szánt idő, de az ügyfeleim észre sem vették, megosztották velem magánéleti problémáikat, a válásuk, házasságuk hátterét, cégalapításuk mögötti, személyes történeteket. Én mindig nagyon szívesen hallgattam őket, érdekeltek a jogesetek mögötti emberek. Idővel valahogy megfordult valami bennem, rájöttem, hogy az ilyen beszélgetések miatt szeretem az ügyvédi szakmát.

A pszichológia iránti fogékonyságom egyébként nem volt meglepő, mindig is érdekelt. Családi indíttatásom is erre terelt, nagyapám pszichiáter volt. De az érdeklődésen túl sosem fogalmaztam meg magamnak, hogy ezzel komolyabban kellene foglalkoznom, a váltást egyáltalán nem terveztem.

2003. márciusában történt valami: ekkor jött ki a közvetítésről szóló törvény, amelynek a címét rendkívül érdekesnek találtam. Mikor utánanéztem és kiderült számomra, hogy a mediációról van szó, eldöntöttem, ez az a terület, amellyel foglalkozni szeretnék.

Arra nagyon hamar rájöttem, hogy bár ügyvédként emberekkel, emberi sorsokkal dolgozunk, és úgy tűnhet, jól értünk is hozzá, mégis van ennek a szakmának egy olyan része, amelyhez a jogászként megszerzett ismereteim csupán a jó alapot szolgáltathatják. A munkám során megbizonyosodtam róla, hogy ezek az ismeretek korántsem fedik le a szükséges tudás teljes palettáját. Tanulni akartam, így találtam rá a szervezetfejlesztő képzésre, amelyet ügyvédi munka mellett csináltam végig. Végül úgy éreztem, a megszerzett tudásom, (és persze a szervezetfejlesztő diploma) végre feljogosít arra, hogy azt a szakmát, amelynek eszközeit korábban, intuitív módon már alkalmaztam a jogi munkám során, mostantól a sajátomként, hivatalosan is végezhetem. Rendkívül érdekes, hogy amint a formális felhatalmazást is megkaptam erre, a jogi természetű munkám fokozatosan háttérbe szorult, és azt vettem észre, hogy már inkább vagyok szervezetfejlesztő, mint ügyvéd.

Hol van az átfedés az ügyvédi és a szervezetfejlesztő tréneri hivatás közt? Nekünk, „kívülálló” jogászoknak nem látszik rögtön a kapcsolat – vagy csak arról van szó, hogy a szakmán belülről nézve nem láthatunk rá önmagunkra, ezért nem tudjuk elképzelni sem, mit tehet egy tréner értünk?

Egy olyan nagyobb szervezetben, mint egy ügyvédi iroda is, amelyben többen dolgoznak nem hagyománonyos struktúrában, ahol összetett folyamatok, projektek vannak a bonyolult stuktúrán belül is, egy ilyen szervezetben már olyan többszintű vezetői feladatok adódnak, mint egy multinacionális nagyvállalatnál.

Az ügyvédi irodák szervezeti struktúrája ugyanis tökéletesen összevethető a multi cégek szervezeti felépítésével, vezetni és működtetni ezeket is éppen úgy kell, mint egy akármilyen más vállalatot. Amíg azonban a nemzetközi cégeknél az „importált” vállalati kultúra részeként folyamatosan fejlesztik, képezik a vezetőket, ugyanezt egy legalább ennyire bonyolult szerkezetű ügyvédi irodában valamiért mégsem teszik meg. Pedig a született vezető nagyon kevés. Ugyanakkor vannak a vezetésnek olyan elemei, trükkjei, fogásai és fordulatai, amelyek taníthatók és tanulhatók.

Pontosabban mire gondol?

A vezetésnek két fő dimenziója van: a szakmai és az emberi dimenzió. Ez közhely. Mégis újra és újra tudatosítani kell a vezetőkben, hogy a szakmai hozzáértés nem elég ahhoz, hogy valaki jól boldolguljon egy vezető poszton, ehhez az ún. emberi dimenziót is birtokolnia kell. Ha itt hiányosságai vannak a vezetőnek, az valahol – pl. a hatékonyság, teljesítmény, fluktuáció terén – meg fog jelenni a vezetettek munkájában, eredményeiben.

Egyáltalán nem törvényszerű ugyanis, hogy annak, aki a legfelső pozíciót betölti, legyenek olyan személyes kvalitásai, amelyek miatt a beosztottak mindenképp felnézhetnek rá, amelyeknek köszönhetően tűzön-vizen át követik majd. Inkább az a ritkább, hogy a vezető szakmai tudása és elismertsége mellett lelkesíteni, motiválni, összefogni is tudja a hozzá beosztott munkatársait. A nagy ügyvédi irodák és vezetőik sem kivételek – csak ők többnyire lemondanak arról a lehetőségről, hogy fejlesszék képességeiket.

Például sokan nem tudják: a vezetés három nagy ága közül csak az egyik az utasításadás és számonkérés. Van még két ága – a motiváció (amely ebben az összefüggésben nem csak a pénzt jelenti) és a fejlesztés, – amelyekkel kapcsolatban a vezető ügyvéd/partner talán nem is sejti, hogy teendője volna. Tény, hogy ezek a legidőigényesebb és leginkább figyelmet igénylő területek, de ezek hatékony kezelésével lehet hosszú távon biztosítani, hogy a cég, a szervezet jól működjön. Így a vezető utódokat tud kinevelni, biztos alapot tud magának teremteni a folyamatos, zökkenőmentes működéshez.

Az ügyvédi irodák vezető ügyvédei számára gyakorta probléma, hogy az általuk kinevelt fiatalok néhány év tanulás után otthagyják az irodát. Így előfordulhat, hogy nincs kinek delegálni az ügyet vagy a részfeladatokat, mert akiben megbíztak, elment.

Sokszor nem tudatosul a vezető ügyvédekben, hogy ennek az az oka, hogy az általuk nyújtott motiváció, ami az anyagi juttatásokon túl nagyon sokféle lehet, elégtelen. Tudom, hogy sokan nem értenek velem egyet, de én nap mint nap tapasztalom: a vezetés külön szakma. Aki sikeres a maga területén, annak vezetői hatalma szakmai elismertségéből táplálkozik. Ugyanakkor vezetnie kell egy teamet is. Ha nincs tisztában a vezetésnek, mint szakmának a mesterfogásaival de legalább is az alapvető tennivalókkal, könnyen kudarcot vallhat vezetőként, legyen bármilyen kiváló szakember a maga területén. Ilyenkor a saját szakmai és vezetői kompetenciája közötti távolság fejlesztés nélkül csak egyre nagyobb lesz. Végül eljön egy pont, amikor döntési helyzetbe kerül: vagy marad a szakmájában kiváló, de megáll a hierarchában, mert nem tud vezetni, vagy elfogadja a vezető posztot azzal, hogy a vezetést választta szakmájául. A kettőt igazán sikeresen integrálni a vezetői tréningekkel lehet a leggyorsabban.

Ha ez ennyire evidens, mégis mi lehet annak az oka, hogy az ügyvédi irodák nehezen megközelíthetőek a trénerek számára?

Egy tréningnek és egy trénernek hitelesnek kell lennie. Hiteles pedig akkor lehet, ha ismeri azt a közeget, amelyben fejlesztési folyamatba fog. A jogász szféra különösen érzékeny arra, hogy specialitásait kihangsúlyozzák, hogy tagjait elvárásaiknak megfelelően kezeljék. Hallottam már néhány esetről én is, amikor nagy tréningcégek konzervet akartak lenyomni az ügyvédek torkán, ha szabad ezt mondani. Nagyon nagy hibának tartom, ha elégtelen információk birtokában, rutinból, specifikus ismeretek nélkül, egyoldalú tájékoztatást követően próbál egy tréner dolgozni. Nem lehet olyan hibát elkövetni, hogy a tréning előkészítésekor nem tisztázzák pontosan, milyen téren van szüksége a megbízó irodának a fejlesztésre. Én azt vallom, az előkészítő beszélgetés során a vezető és a beosztottak egyaránt „kitehetik az asztalra” a problémákat, amelyekből pontosan meg kell tudnunk határozni, milyen típusú, mire fókuszáló tréningre van szükség.

Ha pedig a szakterület olyan speciális, mint a jogászoké, elképzelhetetlen számomra, hogy kész programmal álljunk elő, amelyet jól-rosszul megpróbálunk ráhúzni arra a teljesen egyedi helyzetre, amelynek fejlesztésére a megbízásunk szól.

Ebben a munkában nincs helye játszmáknak. A „mi azt játsszuk, hogy elhisszük, hogy ti majd trénerként eljöttök hozzánk és tanítotok majd nekünk valamit, és majd elismerünk téged, de közben tudjuk, hogy ti tudjátok, hogy mi játszunk, ezért ha megérkezel, akkor egy másik játékot kezdünk…” – zsákutca. Ám ha a tréner hiteles, mert ismeri a szakmát, amelyben a felkérése dolgozni rendeli, s ezért a vezetők, akikkel dolgozik, elfogadják, akkor semmiképpen nem vallhat kudarcot.

Ügyvédi múltja növeli a hitelességét?

Szervezeti tanácsadóként dolgozva általában nem lényeges kérdés a hátterem, sokszor nem is kerül szóba. Egyébként az ügyvédi múltam kétélű fegyver, mert nem mindig vagyok a „mi kutyánk kölyke”. Némely jogász számára visszatetsző lehet ugyanis, hogy azt a szakmát, amely egy életmód, egy társadalmi státusz, én csak úgy „elhagytam”. Mások ellenben bátorságnak tartják ezt a lépést és adott esetben, amikor az ügyvédként megszerzett tapasztalataikat egy nagyvállalat vagy egy nagyobb, nemzetközi projekt során, más színtéren szeretnék kamatoztatni, tanácsot kérnek, hogy egy ekkora váltást hogyan lehet, hogyan lehet és érdemes végigcsinálni. Más, vállalati közegben pedig kifejezetten előnyös a múltam: a nem jogász vezetők nem tudnak „erdőbe vinni”, amikor megpróbálják elhitetni velem a tréningen, hogy az adott probléma nem vezetői, hanem jogi kérdés.

Azt nem állítom, hogy a jogi szférában én könnyebben boldogulnék, mint más trénerek. De talán „belülről” tisztábban, elfogadhatóbban hangzik, ha azt mondom, a vezetői ismeretrendszer olyan tudás, amelyet ha az ügyvédek is megtanulnak, többek lesznek általa. Miután ez a szféra merev és elutasító a nem szakmai ismeretszerzéssel, oktatással szemben, azok a vezetők, akik elég rugalmasak ahhoz, hogy igénybe vegyenek ügyvédekre szabott, speciális tréningeket, jelentős piaci előnyre tehetnek szert a többiekkel szemben. Mindig az irányít, aki tudatában van a folyamatoknak, aki tudja, mi történik és számít a reakciókra is, mert ismer apró fogásokat a befolyásolásra. Mindez könnyen elsajátítható, ha beismerjük, hogy szükségünk van rá.

Láttam például szakmailag tökéletesen felkészült ügyvédeket, akik elveszítették a türelmüket, mert nem tudták kellően uralni a szituációt, amelyben voltak. Meg lehet tanulni az önuralom trükkjeit, és a kettős jelenlét sem ördöngösség, de ezt a tudást nem lehet szakmai továbbképzéseken megszerezni, mert ez már nem a jog területére esik. A konfliktusokat sem kerülheti el senki a munkája során, egy ügyvéd pedig jóval gyakrabban találkozik ezzel, mint más szakma képviselője. De ettől még nem feltétlen ért is ahhoz, hogyan oldja fel, nem biztos, hogy tudja, hogyan kössön és köttessen ügyfelével kompromisszumot. Miért ne tanulhatna hatékony konfliktuskezelést egy olyan embertől, aki a konfliktusokhoz ért? A trénernek nem kell értenie a konfliktus tárgyát, elég, ha azt tudja és meg is tanítja, hogy hogyan érje el két ember, (az ügyvéd és ügyfele), hogy képes legyen érdemben tárgyalni vagy megegyezni egymással a konfliktusuk tárgyáról.

A munkám során minden nap tapasztalom, a cégek, vállalatok nagyon sokat fektetnek kulcspozícióban lévő dolgozóik fejlesztésébe. Örvendetes, hogy ma már az ügyvédi irodák is felismerik ezeknek a képzéseknek a jelentőségét, és élnek ezekkel a nagyon modern fejlesztői eszközökkel. Ha létezik egy hatékony, jól bevált eszköztár a sajátunkon felül, miért zárnák el magukat tőle? Szerencsére most már tudják, hogy ez a tudás milyen könnyen megszerezhető.

dr. Bakó Krisztina – dr. Blaski Judit