Egy „alternatív” konferencia margójára (1. rész) – A konfliktus a vállalkozás számára számszerűsíthető költség

Ez a cikk több mint egy éve került publikálásra. A cikkben szereplő információk a megjelenéskor pontosak voltak, de mára elavultak lehetnek.

Szeptember 28-29-én rendezték meg a II. Alternatív Vitarendezési Konferenciát a Magyar Nemzeti Bank, az Országos Bírósági Hivatal, a Pénzügyi Békéltető Testület, valamint a Wolters Kluwer Kft. jóvoltából. Az eseménynek kitűnő helyszínt biztosított az MTA épületének díszterme és a szakmailag felkészült előadók még inkább emelték a nap színvonalát. Aki valamilyen oknál fogva nem tudott részt venni a konferencián, számukra sincs minden veszve, mert ebben a cikksorozatban igyekszünk feleleveníteni a fontosabb, érdekesebb, figyelemfelkeltő témákat, amelyeket a konferencia első napján, az alternatív vitarendezés gazdaságban betöltött szerepére vonatkozó előadásokból összegyűjtöttünk.

Mi is az az alternatív vitarendezés?

Mielőtt a téma kellős közepébe vágnék, fontosnak tartom megemlíteni pár szóban azt, hogy mit is takar az alternatív vitarendezés, főként azon olvasók kedvéért, akik még nem sűrűn találkoztak ezzel a fogalommal. Az alternatív vitarendezés egyfajta békéltetési szerep betöltését jelenti, amely a bírósági eljárásokkal szemben (vagy annak eredményességét elősegítve) képes a konfliktusban álló felek között olyan megegyezést létrehozni, amely mindkét fél számára nyertes pozíciót garantál. Tehát a vita alternatív rendezésében ezáltal nem a probléma jogi természetére kerül a hangsúly, hanem a felek közötti konfliktus feloldására. Érdemes elgondolkodnunk egyébként azon, hogy az emberek 90 százalékában elsőre nem is realizálódik az, hogy a problémájának jogi természete lenne, ami talán válasz is arra, miért keressük konfliktusunk feloldását a személyes igazságunkban.

Az előbbiek okán a konfliktusok alternatív rendezése nagyban segíti a felek közötti jövőbeni kapcsolattartást, további együttműködést is, hiszen a nyertes-nyertes pozíció érzése magával hozza azt a várt eredményt is, hogy a felek a jövőbeli kereteket tisztán látva, újra megbízzanak egymásban. Ami a gazdasági szférában igen nagy előnyt tud kovácsolni számukra. Gondolva itt természetesen nem csupán a gazdasági társaságok közötti konfliktusokra, hanem a vállalaton belüli, munkavállalók részéről (vagy azokkal szemben) fennálló vitákra is.

Mennyibe kerül a munkavállalók otthoni problémája a cégnek?

Azzal mindannyian egyetértünk, hogy a cégek közötti viták komoly költségeket emésztenek fel, amelyekkel bizonyos vállalatok előre számolnak, beépítve az árakba az esetleges peres és egyéb költségeket is. Azonban nem nagyon tudunk mit kezdeni azzal a kérdéssel, hogy a munkavállalók lelkét, vagyis az akár otthoni, akár dolgozók közötti konfliktusaikat a költségtáblázatba hová tegyük. Egyáltalán kell-e szerepeltetnünk benne? Bármennyire is meglepő, a munkavállalók olyan saját konfliktusai, amelyek egyáltalán nem köthetőek a munkahelyhez, ugyanúgy költséget generálnak a vállalkozásnak. Méghozzá nem is keveset, ahogy dr. Kertész Tibor címzetes egyetemi docens előadásában megjegyezte, a vállalatok összes költségének 20 százalékát a konfliktusok teszik ki, amibe természetesen ezek is beletartoznak.

Ez azt jelenti, hogy egy vállalkozás esetében igen jelentős összeget fizetünk ki a rendezetlen konfliktusokra, ami független attól, hogy vezetőként beazonosítjuk-e ezeket, vagy sem, hiszen megoldás nélkül az azzal járó költséget minden bizonnyal megteremtjük.

Ahhoz, hogy megértsük, miért van ez így, az előadásban kitűnő példát hallhattunk. Röviden arról szólt, hogy egy vállalat egyik felsővezetője súlyos otthoni konfliktussal küzdött annak okán, hogy gyermekét kábítószer-használat miatt letartóztatták. A vállalat vezetése felismerte, hogy amennyiben ez az apa és gyermeke közötti konfliktus nem lesz megoldva, akkor nagy az esélye annak, hogy az apa, mint felsővezető kiesik a munkából, amit a cég részéről jelentős költségként fognak elszenvedni. Ez a felismerés óriási volt, hiszen épp arra eszméltek rá ezáltal, hogy nem feltétlenül szükséges az, hogy a probléma jogvitává váljon a vállalat számára ahhoz, hogy az súlyos költséget jelentsen (vagy legalábbis ennek a lehetősége fennálljon). Tehát beismerték azt, hogy a vállalkozástól elviekben független konfliktusok is hatással lehetnek a cég életére, vagyis szinte észrevétlenül költséget generálhatnak.

Bármennyire is meglepő, a munkavállalók olyan saját konfliktusai, amelyek egyáltalán nem köthetőek a munkahelyhez, ugyanúgy költséget generálnak a vállalkozásnak. Méghozzá nem is keveset: a vállalatok összes költségének 20 százalékát a konfliktusok teszik ki, amibe természetesen ezek is beletartoznak

Ez a vállalat egyébként a mediációt, mint alternatív vitarendezést hívta segítségül a konfliktus feloldására, amely folyamat sikerrel zárult. Ezt jól mutatja az is, hogy ezt követően a mediáció bekerült a cafeteria elemei közé, vagyis választhatóvá tették a dolgozóknak az otthoni, családi, vagy bármilyen okból felmerülő konfliktusaik megnyugtató rendezéséhez a mediációs szolgáltatást is.

Könnyen számszerűsíthetjük a konfliktusokat

Gaal Baier Ildikó németországi tapasztalatokon keresztül beszélt a konfliktusról, mint vállalati költségről, és ennek keretében érdekes példát mutatott be arra, hogyan számolhatóak ki a konfliktus költségei. Eszerint az alábbi egyenlet adja meg rá a választ:

munkaidő X időegység fizetése X dolgozók száma = konfliktusok költsége.

Kiemelendő, hogy az interneten találhatunk egy konkrét programot is a konfliktusok számolására, amely valóban érzékelhetővé és értékelhetővé teszi a kérdést. Ezt bárki megtalálhatja, ha ide kattint: http://www.konfliktkostenrechner.de/home.

Mely területeken termelünk biztosan költséget, ha nem kezdünk valamit a konfliktusokkal?

Ahogy a fentiekben olvashattuk, bárhova is pozícionáljuk magunkat a gazdasági életben, érdemes konfliktusmenedzsmentet alkalmaznunk, azonban vannak olyan területek is, ahol nem csupán ajánlott, hanem elengedhetetlenül fontos lenne kezdenünk valamit a konfliktusainkkal.

Ilyen lényeges terület egyrészt a belső konfliktusok terén az üzletvezetés és munkatársak közötti, a vezetés és üzemi tanács közötti, vagy épp a munkatársak egymás közötti konfliktusai. Az átszervezésekkel kapcsolatos belső konfliktusok is külön területet alkotnak ebben a kérdésben, mint például a belső szervezeti átalakítás, a pénzügyi források elosztása, de a szervezeti célokkal és stratégiával kapcsolatban is felmerülnek konfliktusok. Ezeken felül vannak még egyéb területek, ahol rendkívül fontos foglalkoznunk a kérdéssel, ezeket nevezhetjük külső konfliktusoknak is, mint a beszállítókkal, konkurensekkel, ügyfelekkel, hivatalokkal kapcsolatos konfliktusok, de ide tartozhatnak még nemzetközi térben felmerülő (kultúrák közötti) konfliktusaink is.

[htmlbox mt_kommentar]

Ennél fogva a fenti területeken indokolt és szükséges lenne a gazdasági mediációt segítségül hívni, mert ezáltal a költségeket minden bizonnyal sikeresebben tudnánk visszaszorítani.

Terelő és akadályozó mechanizmusok a mediáció gyakorlatában

Számos esetben azért elmondhatjuk, hogy vezetőként ismerjük a konfliktusainkat, azonban furcsa módon mégsem kezdünk velük semmi. Érdemes feltennünk hát a kérdést, hogy mik akadályoznak bennünket ebben?

A terelő és akadályozó mechanizmusok a mediáció gyakorlatában igen nagy hatást gyakorolnak erre a kérdésre, mellyel bővebben cikksorozatunk következő részében foglalkozunk, ahogy írunk arról is, milyen döntéshozatali tényezők játszanak szerepet a mediáció választásában.

---