Delegálás mint áldásos vezetői eszköz

Ez a cikk több mint egy éve került publikálásra. A cikkben szereplő információk a megjelenéskor pontosak voltak, de mára elavultak lehetnek.

Következő írásaikban a szerzők a hagyományos vezetői eszköztár két igazán fontos és megkerülhetetlen elemét járják körbe, melyek lehetősége és igénye az ügyvédi iroda méretőtől függetlenül a vezető mindennapi munkájában szükségszerűen jelen van.

A hagyományos vezetői eszköztár egyik fontos, racionális rész a delegálás, aminek kifejezetten konkrét lépései vannak, annak tudatosítása és a mindennapi munkába való beillesztése átláthatóságot, kiszámíthatóságot és energiaáramlást hoz az ügyvédi iroda működésébe, ezért hosszú távú eredmények érdekében elkerülhetetlen szót ejteni róla. Mindezt rendkívül hatékonyan egészíti ki a visszajelzés témaköre, melyben sokkal több egyéni szempont és mérlegelési lehetőség van, ennek megfelelően számos emocionális gondolatot fogunk körbejárni jelentőségének és módjának boncolgatása közben.

A két kompetenciaterület szemléltetésére egy példával indítunk, mely bármely iroda nem hétköznapi életében előfordulhat. Képzelje magát az alábbi helyzetbe.

Dubrovnikba utazunk a kollégákkal egy szakmai rendezvényre. Négyen ülünk az autómban. Milyen terveim vannak? Vajon átadom a kormányt valakinek ezen a hosszú úton? Van esetleg olyan, aki felajánlja, hogy átveszi a vezetést, netán kifejezetten kéri? Elfogadom a „segítséget”, amikor elfáradok vagy ragaszkodom az „egyedül is meg tudom csinálni” elvéhez? Ha átadom a kormányt, akkor milyen szempont alapján határozom meg, hogy kinek és milyen útszakaszon? Tartok pihenőt? Mire használom ki ezt a kis időt: elintézek néhány telefont, megnézem az e-mailjeimet, vagy iszom egy ízletes kávét, friss levegőt szívok, csak úgy vagyok? Vannak még más feladatok is a vezetésen kívül?

Vajon mindez hogyan kapcsolódik a delegáláshoz?

Egy ügyvédi iroda vezetése, irányítása egyben szakmai utazás is, amiben a tulajdonos vállalja a felelősséget az iroda magas színvonalú és eredményes munkavégzéséért. E felelősség súlya – még ha íze kellemes is – egy idő után igencsak teherként nehezedhet a vezető vállára. Vannak kialakult minták, melyek egy iroda kezdeti indulásakor hasznosnak bizonyulnak, ám ahogy nő a munka mennyisége, az ügyfelek száma, az iroda mérete, úgy új feladatstrukturálásra lenne szükség. De kinek van erre ideje a mindennapi feladatok ellátása mellett?

Cikkünkkel arra hívjuk fel az olvasó figyelmét, nézzen rá most, hogyan áll a feladatok delegálásával, milyen hosszú távú terve van ezzel az áldásos vezetői eszközzel, valamint melyek azok a lépések, amiket szükséges lenne megtenni az eredményes megvalósításához. Utóbbihoz rendkívül hasznos lehet hiedelmeink újragondolása. Nézzünk néhány példát ezekre.

• Az a biztos, amit magam csinálok.
• Bennem bíznak meg az ügyfelek.
• Több idő elmagyarázni, mint megcsinálni.
• Amíg megválaszolom a kérdéseit és kijavítom a munkáját, kétszer elvégzem én magam.
• Eddig is én csináltam.

Ismerősek ezek a mondatok sokunk számára, melyek igazságtartalma adott helyzetben legtöbbször vitathatatlan, ugyanakkor lehet visszatartó ereje is. Annyi viszont biztos: ritkán támogatják a fejlődést.

Nézzük meg közelebbről, mit is jelent a delegálás?

Delegálásról akkor beszélünk, amikor egy ügyvédi iroda vezetőjeként, saját felelősségi körünkbe tartozó feladatot osztunk egy munkatársunkra. Ilyenkor felelősséget is delegálunk, viszont a végső felelősség és a kontroll a miénk. Mivel egy iroda életében számos feladat a vezető felelősségi körébe tartozik, ezért érdemes mélyebben is megismerni a delegálás jelentőségét.

Biztos nyereség

Ami garantált, hogy átfogóan átgondolt és tervezett delegálás esetén:

• a vezetőnek több ideje marad egyes feladatainak elvégzésére, stratégiai tervek kimunkálására,
• a munkavállaló munkájáról pontosabb képet kap úgy a vezető, ahogy önmaga is,
• a munkavállaló motiváltabb lesz,
• fejlődik több, az együttműködéshez nélkülözhetetlen képesség (pl. a bizalom),
• fejlődik az önállóság és a felelősségvállalás, ami egy jogászi munkához nélkülözhetetlen, továbbá mérhető eredményesség,
• mindenki számára plakatív lesz, hogy kin mennyi feladat van, miért ő kapta az adott ügyet – mindez pedig célravezető a kiszámíthatóság szempontjából.

Minden feladat delegálható?

Biztosak vagyunk abban, hogy ön is fel tud sorolni számos olyan teendőt, amit nem szívesen adna ki a kezéből. Azonban, ha túl hosszú ez a lista, akkor érdemes újra átgondolni a lehetőségeket. Általában azokat a feladatokat nem delegáljuk – vagy csak bizonyos mértékig –, amelyek alapvető személyi kérdések csoportjába tartoznak, mint például munkaerő felvétele, elbocsátása tekintetében a végső döntés, vagy az iroda életét érintő stratégiai megfontolások.

Kire és miért érdemes delegálni?

Érdemes megvizsgálni a delegálást abból a szemszögből is, hogy kire és miért delegáljunk feladatokat. A potenciális jelöltekre érdemes akként is figyelemmel lenni, hogy készen állnak-e új kihívásokra, szeretnének-e újabb tudás és nagyobb fokú önállóság birtokába kerülni, megmutatni maguk és vezetőik számára, hogy a feladatmegoldási képességük milyen szinten áll, hogyan fejlődik?

Vannak olyan kollégák, akik már a delegáláskor rendelkeznek a feladat elvégzéséhez szükséges szakértelemmel, ilyenkor egészen könnyű az átadás a vezető részéről. Vagyis, biztos lehet benne, hogy a feladat határidőre és a megfelelő minőségben készül el. Ennek egyértelmű velejárója természetesen, ha a delegálás részlépéséire megfelelő időt szántunk. A cél ebben az esetben egyértelműen a vezető tehermentesítésére irányul.

Ugyanez a folyamat nagymértékben megváltozik, ha a munkatársak még nem rendelkeznek a feladat elvégzéséhez szükséges kompetenciákkal, szaktudással (pl. adott jogterületen még nem vettek részt összetett jogi ügyletben), vagy esetleg egyes képességeik még fejlesztést igényelnek (pl. precizitás, ügyfélkezelés). Ez esetben a delegálás valószínűleg nagyobb előkészítést és odafigyelést igényel. Hosszú távon mégis gyümölcsöző, különösen, ha szem előtt tartjuk, hogy ezzel növelhető a kollégák szakmai motivációs szintje, képességeik fejlődése is egyértelműen mérhető, visszajelezhető, ráadásul elősegíti a szakmai fejlődését is.

Bármelyik helyzet álljon is elő, a kulcs a megfelelő feladatkiosztáson, az ellenőrzési pontok beépítésén van, ami magában foglalja a visszajelzésre irányuló megfelelő fókuszt.

Coaching-módszer, mely jól alkalmazható a mindennapokban: a skáláztatás

Jelen esetben a skála egyik végpontja a mikromenedzselés (1.), amikor az ügyvédi iroda vezetője nem delegál, részfeladatokban is maga vállalja a munkát, sőt olyan feladatokat is elvégez, amelyekre lenne alkalmas kollégája, azaz tehermentesíthetné magát.

A másik végpont, amikor a vezető alaposan átgondolva látja, hogy melyek azok a feladatok, amelyeket delegál, van középhosszú terve a delegált feladatok fajtájáról és mennyiségéről, időről időre bevonja a kollégáit és visszajelzést kér, átbeszéli, hogy mennyire megfelelő a jelenlegi állapot és milyen terveik vannak. (10.)

Ön hova helyezné magát ezen az 1-10-ig terjedő skálán? Arra biztatjuk, szánjon rá időt, gondolja át, akár külső szakember bevonásával, hogy mi az ön személyes célja és reális lehetősége a delegálás területén, hová szeretné ezen a skálán önmagát sorolni.

A delegálási folyamat részletes lépései

1. Mit – vagyis milyen feladatok vannak egy ügyvédi irodában?

Az adott helyzetben fontos felismernünk és rálátnunk, hogy nem tudunk mindent egyedül elvégezni.

Vegyük számításba az ügyvédi iroda életében felmerülő feladatokat, kérje meg kollégáit, írják össze, milyen feladatokat látnak el. A tudatosítás fontos része a munkának. A lista folyamatosan bővíthető. Különösen akkor érdemes erre figyelni, amikor észleljük, hogy mennyi olyan láthatatlan feladat van, amelyek csak úgy elkészülnek. Valós és nem egyedi példa, amikor egy vezetői coachingban az ügyfél hosszabb szabadsága előtt összeírja valamennyi munkafeladatát, és szembesül vele, hogy csaknem háromszor annyi feladata van, mint amennyit az ő munkaköre elbír. Egy megbízható vezetőre/kollégára könnyen bíznak feladatot, ám a mindennapi munkafolyamatban gyakran nem észrevehető az a pont, amikor a hatékony és precíz kolléga több munkaköri feladatot lát el.

2. Kikre delegálhatók a feladatok és milyen szempontok alapján?

Az iroda életében jelenlévő feladatokat rendeljük emberekhez, és adjunk hozzá számunkra fontos szempontokat. Ilyen szempont lehet például a munkára fordítandó idő, adminisztratív vagy szakmai fejlődési lehetőséget rejtő munka, szereti-e a munkavállaló stb. Érdemes azt is megfontolni, milyen szinten delegálunk. Javaslattételtől a teljes döntési jog átadásáig? Fontos ránézni, hogy vezetőként mennyire birtokolja a bizalomépítés képességét. Ezen a ponton meg kell említeni, hogy a feladatkiosztás és célkitűzés után még nem végeztük el a teljes munkát, tartsuk meg fókuszunkat és türelmünket az elvárásokon, ellenőrzésen, valamint a visszajelzésen is.

3. Delegálás szükségessége és haszna

Gondoljuk végig magunk, hogy a delegálással ki mit nyer, milyen haszonnal jár mindkét fél számára. (Lásd feljebb, a kire és miért érdemes delegálni címszó alatt.) Izgalmas ilyenkor ránézni arra, hogy delegáláskor mi a minket vezérlő leggyakoribb szempont: nem lesz az adott munkával feladatom, mert tudom, hogy elvégzi a kolléga, vagy, hogy hosszabb távon ez biztosítja mindannyiunk fejlődését és saját magunk tehermentesítését.

4. Kié lesz a konkrét feladat?

Döntünk, kiválasztjuk azt az embert, akire a munkát delegálni szeretnénk, figyelembe véve az előző két pontban meghatározott szempontokat.

5. Egyeztetés a kollégával

Vonjuk be a kollégát és valamennyi szempontot beszéljünk meg. Itt is érdemes saját tapasztalat alapján egy ellenőrző listát használnunk, hogy biztosan kitérjünk valamennyi elemre. Vannak az egyértelmű szempontok (pl. határidő), és vannak azok, melyek a motiválás szempontjából igazán fontosak, például: miért ő kapja a feladatot, mit tanul belőle, ez melyik következő feladattípus előzménye, kit vonhat be a feladat elvégzésébe, akár adminisztrációban való támogatásban, akár abban, hogy kinél van a szükséges információ. Kérdezzünk rá, mi az, amit a kolléga szeretne megosztani a feladat kapcsán, mikor és milyen visszacsatolást kérünk és visszajelzést adunk a munkájára vonatkozóan. Egyszóval: ne csak a feladatot adjuk ki, támogassuk is a kollégát a folyamatban.

6. Építsünk be ellenőrzőpontokat

Talán nem árulunk el nagy titkot, mikor azt mondjuk, hogy csak kész munkát célszerű befogadni, valamint, hogy a mihamarabbi ellenőrzés segíti a gördülékenyebb munkát.

7. Adjunk visszajelzést egymásnak

A fejlődés és motiválás érdekében elengedhetetlen a pozitív és konstruktív feedback. Megfelelően lett-e kiadva a feladat (egyértelmű volt-e az utasítás, jól lett-e felmérve a kolléga képessége, motiváltsága és a munkaigénye), az elvárásoknak megfelelően lett-e elvégezve a feladat. Akár közösen is meghatározhatjuk, melyek a tanulási pontok (szakmai szempontból és delegálási, munkaszervezési szempontból).

Néhány tipp a hatékonyság érdekében:

• Szánjon nagyobb időt arra, hogy átgondolja az iroda feladatait, így van lehetősége átszabni a folyamatokat.
• Mielőtt rutinszerűen magára vállalná a feladatot, érdemes egy pillanatra megállnia és tudatosítani magában, hogy most delegál: önmagára vagy másra. Érdemes nemcsak azon elgondolkozni, mit nyer a delegálással, hanem azon is, hogy mit veszít azzal, ha most nem delegál.
• Vegye figyelembe a motiválást is, egy tapasztalt kolléga könnyebben veszi az „akadályokat”, ugyanakkor egy fiatalabb kolléga szakmai tudását és önállóságát is fejlesztheti, ami erősíti a motivációját és lojalitását.

Mi lehet a delegálási nehézségek mögött?

A delegálási nehézségek mögött gyakran megbújhat, hogy az ügyvédi iroda vezetője

• mennyire ismeri a kollégák képességeit,
• mennyire tud bizalmat szavazni a kollégának szakmai (megfelelő tartalmi minőség), és egyéb szempontok (ügyfélkapcsolatok) alapján,
• mennyire tudja a munka feletti kontrollgyakorlást átengedni.

Egyéni vezetőfejlesztés, coaching keretében a területekre a vezető rá tud tekinteni és meg tudja nézni, milyen lehetőségei vannak a delegáláshoz szükséges lépések megtételére. A delegálás témakörén igazán látványosan lehet dolgozni egy rövidebb coaching-folyamatban is. Megnézzük a lépéseket, mi az, amit alkalmaz, és hol rejtőznek fejlődési potenciálok. Pár alkalmas coaching után kialakul maga delegálás folyamata a vezetőben, és beépül a vezetői eszköztárába. Működtetése már szinte rutinszerűvé tud válni és nem igényel különösebb energiát.

Szervezetfejlesztő teamcoaching-folyamatban arra tudunk ránézni, hogy kiegyensúlyozottak-e a feladatfelosztások, kinek mire van igénye (vezetőnek és kollégának egyaránt), valamint vannak-e elmozdulási potenciálok. Ha elindul a párbeszéd, onnantól kezdve mobilizálódik az energia és mindkét fél érdekeltté válik a folyamatban, amiből egy szignifikánsan erős, fejlődési folyamat lesz.

A cikk szerzője Baksa Henriett és dr. Sárdi-Papp Réka nemzetközileg akkreditált szervezetfejlesztő és business coachok.

---