Ez a cikk több mint egy éve került publikálásra. A cikkben szereplő információk a megjelenéskor pontosak voltak, de mára elavultak lehetnek.
A tudás napjaink egyik legfontosabb erőforrása, mely szorosan összefügg az információs társadalom fogalmával, és melyet egyre gyakrabban a tudástársadalom, tudás alapú gazdaság emlegetése váltja fel. Ahhoz, hogy egy cég sikeressé váljon, versenyelőnyhöz jusson partnereivel szemben, fontos, hogy az ott dolgozó munkavállalók ismereteiket, tudásukat folyamatosan fejleszteni tudják.
Ennek eszköze a tudásmenedzsment rendszer építése és működtetése, mely viszonylag új keletű gondolkodás a vállalatok életében. Újdonság tartalmával együtt számtalan, már a korábbi évek menedzsment gyakorlatában is használt eszközzel dolgozik, melyek rendszerszemléletű összekapcsolása lehet a sikeres vállalati működés titka. Mindez annyit jelent, hogy a cégek versenyképességük javítása, teljesítményük növelése érdekében szervezetük tudásával szisztematikusan, rendszerezve és koordináltan gazdálkodnak. Valójában a tudásmenedzsment a vállalat fejlődése számára alapvető fontosságú ismeretek és információk összegyűjtésének, megosztásának és hasznosításának a gyakorlata (korszerű informatikai bázisra alapozva, bizalomra épülő szervezeti kultúra feltételei között).
Célja minden olyan ismeret megszerzése, és hasznosítása, mely a cég versenyelőnyét megalapozza. Ehhez nem csak előhívja és mobilizálja az egyének tudását, hanem – eredményes kihasználása érdekében – irányítottan megosztja azt. Ez az új gondolkodásmód és annak keretei indíttattak arra, hogy elgondolkodjunk azon, a vállalati gyakorlatban milyen új kihívásokkal szembesül az a szakmai terület, mely a tudásmenedzsment rendszerépítéssel, működtetéssel foglalkozik. Bár sok esetben alakítanak ki külön szervezeti egységet erre a célra, a domináns vállalati gyakorlat, hogy a HR tevékenységek között kap helyet. Lehet vitát nyitni azon, hol is van, kell legyen a szakmailag indokolt szervezeti beágyazottsága, azonban jelen tanulmányunkban arra fókuszálunk, hogy a Probst (Probst et al., 2003) modell logikájának szellemében megfogalmazott tudásmenedzsment lépések milyen HR feladatokat generálnak, s azok mennyiben jelentenek új/más feladatokat a korábbi gyakorlathoz képest.
A tudásalapú vállalat elmélet
Melyek azok a koordinációs mechanizmusok, amelyeken keresztül a vállalat képes integrálni tagjainak speciális tudását? A tudásintegrálásának foka nagyban függ a közös tudás jelenlététől a szervezetben, amely az egyéni ismeretek metszetét jelenti. A kialakulóban lévő „tudás alapú szemlélet” a tudást a vállalati erőforrások stratégiailag legfontosabbjaként értelmezi, ezért ez a szemléletmód az erőforrás alapú szemlélet egyik ágának tekinthető. Az erőforrás alapú szemlélet a vállalatot sajátos képességek és erőforrások egyedi összességének tekinti (Grant, 2008).
Az első fontos faktor a tudás integrálása során a szervezet számára felismerni, hogy több típusú tudás létezik, melyek relevánsak a vállalat szempontjából. A tudás átadhatósága (transzferabilitása) a vállalaton belül kritikus tényező. A hatékonyság, amellyel a tudás átadható, részben függ az ismeretek felhalmozásának, aggregálhatóságának mértékétől. Ahhoz, hogy a befogadó (egyén vagy szervezet) új tudást illesszen a meglévő tudáshoz, szükséges az eltérő tudáselemek összeadhatósága. Az aggregálás hatékonysága nagyban fokozható azzal, ha a tudás közös nyelven fejezhető ki. A nem aggregálható ismereteket Hayek (1945) az „idő és hely sajátos körülményeihez kötődő tudásnak” nevezi.
A soron következő tényező a kiaknázhatóság, amely az erőforrás tulajdonosára utal. Ezen mechanizmus útján olyan ellenértékhez jut, amely egyenlő az erőforrás által létrehozott értékkel. Összetevő mechanizmusnak számít a specializáció a tudás elsajátításában. A korlátozott racionalitás simoni elméletében alapvető felismerés az emberi agy tudás elsajátítására, az ismeretanyag tárolására és ezek feldolgozására vonatkozó kapacitásbeli gát. Ennek következtében a szakértők szinte kivétel nélkül specialisták. (Aki mindenhez ért, az pedig semmihez sem ért igazán.) Az egyének tudásának különbözősége miatt szükséges tudásintegrációs mechanizmusok közé sorolható a termelés tudáskövetelménye és a vállalaton belüli koordináció is (Grant, 2008). Fenti gondolatok létjogosultságán alapulnak azok a kezdeményezések, melyek az emberi tudást, mint a vállalati működés központi elemét támasztják alá.
Az emberi tudás felértékelődése
A tudás, mint termelési tényező felértékelődésével párhuzamosan elévülési sebessége is nő, ezért a menedzsment feladata, hogy pótlásáról és értékének fenntartásáról megfelelően gondoskodjon. Minél nagyobb értéke van az újdonságteremtő tudásnak, minél nehezebben megszerezhető, minél gyorsabban elavuló és minél rejtettebb, annál nagyobb a jelentősége a versenyképes működés fenntartásában. Ezt az értékes személyes (rejtett) tudást integrálni, kezelni és hozzáadott értékké változtatni csakis a tudásmenedzsment eszköztárával és módszereivel lehet.
A tudás menedzselése tehát napjainkra a tudás tudatos és rendszerszintű kezelésével mind inkább a szervezeti versenyképesség fokozásának eszközévé vált, amelynek
A klasszikus értelmezés szerint az emberi tudás menedzselése (a tudással való gazdálkodás és hasznosítása) alatt értünk minden olyan tevékenységet, melynek célja egy szervezeten belül felhalmozott, dokumentált ismeretek és implicit tudás, szakértelem, tapasztalat feltérképezése, összegyűjtése, rendszerezése, megosztása, továbbfejlesztése és hatékony hasznosítása. A definíció meghatároz számunkra egy olyan tevékenység – láncolatot, mely saját magába visszafordulva a tudás menedzselését egy előre haladó, fejlődő, ciklikus folyamatként ábrázolja. (Davenport, 1996)
Ez a logika a szervezeti tudásbázis kialakítására és irányítására koncentrál. Egy olyan tevékenység-láncolat, amely egy fejlődő, ciklikus folyamatként hozzájárul a szervezet versenyképességének és eredményességének növeléséhez.
A legismertebb modellt Probst – Romhardt – Raub (2003) alkotta meg, mely nyolc alkotóelemből áll. (Kovács Géczi, 2001) Ez a nyolc elem: a tudásprioritás meghatározása, a tudás azonosítása, a tudás megszerzése, a tudás fejlesztése, a tudás szétosztása, a tudás hasznosítása, a tudás rögzítése, és a tudás ellenőrzése. Az egyes elemek közötti összefüggést a 1. ábra mutatja be (Farkas, 2004).
1. ábra A tudásmenedzsment nyolc alkotóeleme (Farkas, 2004)
A modell elemeinek egymásra épülése és szoros kapcsolatban történő működése feltételez néhány olyan előfeltételt, melyeket az alábbiakban mutatunk be.
A tudásmenedzsment rendszerépítés feltételei
A piacokról, a termékekről, a folyamatokról, a versenytársakról beszerzett információk egyre intenzívebben lepik el a menedzsereket, amire egy jövőorientált gondolkodású vezetőnek reagálnia kell. A vállalatok nagy része már felismerte, hogy az emberi tudás nélkül nincs jövő, de azt a technikai kivitelezési lehetőséget, hogy hogyan lehet a megszerzett tudást megtartani, megosztani, fejleszteni, gazdálkodni vele, már kevesebben képesek átlátni.
Kultúra – bizalom
Mi segítheti az említett kultúra kiépítését, a munkatársak közötti természetes versengést? Mindenekelőtt a közös célok és a belőlük fakadó együttműködés légköre. Továbbá: a létbiztonság, a törekvés nevünk ismertté tevésére, a részvétel jóleső tudata, vagy a kölcsönös előnyök érzékelése, esetleg a változás lendülete. Összefoglalva: a tudás megosztását támogató szervezeti kultúra.
A tudásmenedzsment szempontjából a szervezeti kultúra legfontosabb elemei: a bizalom, a kommunikáció és a tanulás. A tudásátadás módszereinek illeszkedniük kell a vállalati és nemzeti kultúrához. Ellenkező esetben a kezdeményezések könnyen kudarcba fulladhatnak.
Ezeket az alapokat összegző vállalati kultúra elvárt minőségi jellemzőit az alábbi piramis szemlélteti. (Köles, 1999)
2. ábra Az elvárt szervezeti kultúra jellemzői (Köles,1999)
Bizalom nélkül a fent említett tudásmegosztás csak illúzió, s látható, hogy ha az alap hiányzik, a többi lépcsőt, így a csúcsot sincs mire építeni, vagyis a vállalati siker elmarad.
A tudástranszfer csak akkor éri el célját teljes mértékben, ha bizonyos mértékű magatartásváltozást idéz elő, új gondolatokat ébreszt, és az előzőkhöz képest más viselkedést eredményez.
A tudásátvitel történhet:
Kutatások bizonyítják, hogy a csak hallás, vagy a hallás és látás kombinációjával átadott tudás nem hatékony, mivel a befogadók könnyen elfelejtik a kapott ismereteket. Ezzel szemben a cselekvés általi tanulás sokkal eredményesebb és megbízhatóbb. Az emberek inkább mások példáját követik, gyakorlás és beszélgetés által tanulnak.
Davenport és Prusak (2001) szerint a legnagyobb mértékben az alkalmazottak és vezetőik közötti bizalom hiánya vet gátat a vállalaton belüli hatékony tudásmegosztásnak. Az említett bizalmatlanság egyik oka a vezetők és beosztottaik közötti hatalmi távolság, amely következtében az alkalmazott sokszor nem érzi partnerének vezetőjét munkája során (Bakacsi, 2000). Ennek következményeként a munkavállalók gyakran tudásmonopóliumuk, ezáltal státuszuk megőrzésére törekednek (Fehér, 2002; Bőgel, 2005). Ez pedig sokszor meggátolja az információk és az ismeretek megfelelő áramlását a cégen belül.
Kultúra – ember
Sem a szervezeti struktúra, sem a technológiai megoldások önmagukban nem hoznak létre értéket, sem hatékony tudásmenedzsment rendszert. A szervezetet emberek alkotják, a tudást emberek hordozzák, hozzák létre, használják fel, ezért kiemelt fontossággal kell kezelni az egyének szerepét. Ahhoz, hogy a dolgozók olyan módon működtessék a szervezetet, ahogy azt a vezetés elvárja, illetve a vállalat érdeke megköveteli, megfelelő szervezeti kultúra létrehozására van szükség. A megfelelő szervezeti kultúra ebben az esetben a tudásmegosztásra való készséget, más tudásának felhasználását, valamint a szervezet egészének közös tudásból építkező együttműködését jelenti. A kulturális hatások alapvetően meghatározzák az egyes cégek közötti tudástranszfert is, nem csupán a szervezeten belüli tudásgazdálkodást. Ugyanakkor a sikeres együttműködést alapvetően befolyásolják azok a nemzeti és szervezeti kultúrában rejlő különbségek, amelyek meghatározzák a tudásvagyon hasznosítását, gátolhatják a kölcsönös előnyökre építő kapcsolat kialakítását. Éppen ezért a tudásátadás, megosztás módjainak illeszkedniük kell mind a nemzeti, mind a vállalati kultúrához.
A különböző kultúrák vizsgálata nem tárgya ennek a tanulmánynak. Kiemeljük ugyanakkor a vezető szerepét a szervezeti kultúra és struktúra kialakítása tekintetében, hiszen azt, hogy egy szervezetben milyen kultúra, milyen kollektív munka alakul ki, nagyban befolyásolja a vezető személyisége, vezetési stílusa. Ha egy vezető demokratikus, teret enged a saját ötletek kibontakoztatásának, sokkal jobb lesz a munkatársak közötti kapcsolat és atmoszféra. Egy autokrata vezető mellett sokszor a kollégák beszélgetni sem mernek egymással, ami pontosan az információ cseréjét, tapasztalatok, ismeretek átadását gátolja, ezáltal megakadályozza a kollektív tanulást és tudásgenerálást. Ebben az értelemben a szervezeti kultúra a tudásmenedzsment követelményeit érvényesítve, egyértelműen a tanulószervezet létrehozását, kialakítását, működtetését jelenti.
| Legközelebbi HR témájú képzés |
|---|
|
2013. 11. 20-21. Humán controlling a gyakorlatban 2013. |
Kultúra – tanulószervezet
A tanulószervezet létjogosultsága, mint a TM rendszer egyik alapfeltétele
Gyakran emlegetjük a cégeket, mint tanuló vállalatokat, tudás vállalatokat, s a menedzseri gondolkodás, döntéshozás is ehhez kell igazodjon. A tudástársadalom kiépülése a tanulótársadalom alapjain válik realitássá, melynek lényegét néhány egyszerű jelenségben tudjuk megragadni:
A tanulószervezeti működés, ugyanakkor a tudásmenedzsment rendszer működtetésének is célja, hogy a szervezeti csoportokon keresztül mozgósítsa a vállalatnál lévő megosztott, vagy rejtett tudást. Ezzel gyorsabban és rugalmasabban lesz képes reagálni a piaci igényekre, és a versenytársak lépéseire. Mindezek eredményeként jobb tervezéssel, hatékonyabb munkavégzéssel, magasabb szintű minőséget lehet produkálni, s mindezek eredményeképpen az innovációs készsége a cégnek növekedni fog.
A tanulószervezeti kritériumok érvényesülése, (önirányítás képessége, rendszerszemlélet, gondolati minták, közös jövőkép, csoportos tanulás) a kollektív szervezeti kultúra, támogatja a tudásmegosztás érvényesülését, mely azt jelenti, hogy mindenki igyekszik a közösségi célok érdekében tudását átadni, megosztani a kollégáival, a szervezet többi tagjával. (Fulmer et al., 1998)
Kultúra – IT
Az IT, mint második alapfeltétel
A tudásmenedzsment rendszerek háttér támogató eszközeként fogalmazható meg egy jól kidolgozott, logikusan felépített és átgondolt információtechnológiai rendszer működése. (de csak egy rendszer!) Az információs és kommunikációs technológiák fő célja a tudásmegosztás terén az, hogy összekapcsolják az érdekelt feleket. A rendszer támogatását szolgálják a különböző információs technológiák, a dataware technológiák, úgy, mint intranet, internet, adatbázis kezelő és dokumentummenedzselési rendszerek, adattárházak, adatbányászat, döntéstámogató rendszerek, groupware (csoportmunkát támogató szoftverek halmaza), extranet és mesterséges intelligencia. (Davenport – Prusak, 2000) A Lotus Notes szerint öt műszaki technológia alapozza meg a TM támogatását, úgy, mint az üzleti intelligencia (business intelligence), az együttműködés (collaboration), a tudásátadás (knowledge transfer), a tudás-felfedezés (knowledge discovery) és a szakértelem fellelése (expertise location). Ezekhez a technológiákhoz egy közös portálon át lehet hozzáférni az intraneten.
Nem elegendő a TM rendszer hatékonyság növeléséhez a támogató rendszerek kiépítése, melyek segítségével a cégek hatalmas mennyiségű adathoz jutnak, hiszen a nagy mennyiségű adatokból ki kell tudni szűrni azokat az információkat, melyek valóban relevánsak és a felhasználók számára tudásértékük van, azaz munkájukhoz használni, beépíteni, továbbfejleszteni is tudják azokat. Erre pedig csak az emberi gondolkodás és logika képes.
Kultúra – struktúra
A TM rendszer működési kerete
A tudásmenedzsment feladatok ellátása érdekében a szervezeteknek az új szemlélet, az új szervezeti kultúra elfogadása mellett struktúrájukban is változniuk kell, feladva hagyományos hierarchikus szervezeti formáikat. A tudásmenedzsment tevékenységek megkezdése, a szervezet tudásszemléletű működésre való átalakításának kezdő lépésében szükség lehet a szervezeti struktúra átalakítására, ami később csak nagyobb nehézségek és költségek mellett valósítható meg. A tudásmenedzsment tevékenység vállalati működtetésének több szervezeti forma is kedvez, mint például gömb struktúra, IBM struktúra, pókháló, fordított piramis és hypertext szervezeti struktúra. Ezek közül némelyik már kipróbált, míg mások még csak elméleti fázisban vannak (Kiss, 2001).
A szervezet kultúrája és a vezetési stílus is befolyásolja a szervezeti struktúrát. Azaz, ha a vezető demokratikus, bizalom teli kultúrát alakít ki, akkor a struktúra is alkalmazkodik ehhez, nyitott, közvetlen kommunikációt elősegítő, empowermentre épülő, lapos hierarchia, csoportmunkát támogató szervezeti megoldás várható.
További meghatározó erő a hierarchia szerepe és a döntéshozatal helye (Grant, 2008). A tudásmenedzsment-tevékenységeknek ugyanis igazodniuk kell a szervezeti sajátosságokhoz (Zoltayné, 2002). Egyre népszerűbbek és elterjedtebbek a csoport alapú struktúrák, ahol a csoporttagság változó és a megoldandó feladat tudáskövetelményeitől függ.
A tudás intenzív munkakörökben dolgozókat mindennapi szinten információk sokasága árasztja el szervezeten kívüli és belüli forrásokból. A gyűjtés és szűrés jelentős mértékben csökkenti az elemzésre és a döntéshozatalra fordítható időt. Ezzel a problémával kapcsolatos a tudásmenedzsment rendszerek kialakításának egyik alapvető kérdése: mekkora szerepet kapjanak a „leosztás alapú” (push), illetve a „lehívás alapú” (pull) megoldások. Az első esetben nagyobb szerepet kap a tudáselemek áramoltatása, a második megoldás esetében a tárolás és a strukturálás. Ebben az esetben a felhasználók egyéni igényeiknek megfelelően keresik meg a számukra lényeges tudáselemeket. A kérdés az, hogy melyik megoldás túlsúlya biztosít hatékonyabb működést és rugalmasabb felhasználást a tudás területén egy jól teljesítő szervezetben? (Zoltayné, 2002)
Prof. dr. habil Bencsik Andrea – dr. Juhász Tímea
A cikk folytatását jövő héten közöljük.
