AC – Játsszunk komolyan!

Nem váltóáram, nem olasz focicsapat, nem ausztrál rockbanda és nem is köhögéscsillapító gyógyszer. Az AC betűszó egy, a multivilágban már bevált, a jogi szektorban mostanában megjelent, új munkaerő-kiválasztási metódust takar, amely első hallásra és kevés információ birtokában valószínűleg ellenérzéseket szül abban, akinek egy ilyen folyamatban részt kell vennie. Másodikra is. Pedig nincs ok tartani vagy viszolyogni tőle. Az Assessment Center ugyanis nem más, mint játék – nagy tétre, komolyan.

AZ ASSESSMENT CENTER (AC) TÖRTÉNETE
Az 1930-as években, a német hadseregnél, főleg a légierőnél és a hadiflottánál szolgáló tisztek kiválogatására alkalmaztak először integrált, összetett, a kívánt képességekre fókuszáló értékelő eszközöket. A Wermacht kívánalmainak megfelelően a pszichológusok a feladat szempontjából legfontosabb személyiségjellemzők vizsgálatára különböző értékelő technikákat fejlesztettek ki, ezekhez teljesítményteszteket, reakcióvizsgáló módszereket alkalmaztak, majd ezután mélyinterjú következett, sőt, vizsgálták a jelentkező tisztek kézírását, arckifejezésüket is. A kiválasztási folyamat legalább 2–3 napig tartott.

A módszert nem csak a németek, hanem az USA hadserege is sikerrel használta a háború során, majd 1956-tól megjelent a gazdasági szférában is: AT&T Amerikai Távközlési Vállalat alkalmazta elsőként. Vezetőkiválasztás és tehetségkutatás volt a céljuk és főleg fiatal diplomásokat vizsgáltak. A négy évig tartó vizsgálatokban több mint 400-an vettek részt. A kapott adatok és tapasztalatok alapján számos újabb vizsgálati módszert dolgoztak ki, valamint használtak személyiségteszteket és képességfelmérő teszteket is. Az értékelők a vállalat vezetői és speciális tudással rendelkező pszichológusok voltak, akik minden résztvevőről részletes értékelést készítettek, amit a későbbiekben figyelembe vettek a kiválasztásnál. A hatalmas munka keretében a vállalatnál erre a célra külön épületet emeltek, ez volt a tulajdonképpeni Értékelő Központ (Assessment Centre), amelynek elnevezése végül a módszer sajátja lett.

A kiválasztás királynőjének tartott metodika rendkívül sikeresnek bizonyult, az elsők között alkalmazta az IBM, a Standard Oil, General Electric, illetve a nagybankok. E vállalatok a hetvenes évekig az AC-t főleg a vezetők kiválasztására alkalmazták, módszertanilag finomították, érvényességét igazolták. Később a nagyvállalatok a belső kiválasztás során, a személyre szabott vezetőfejlesztés eszközeként is használni kezdték, Development Center (DC) keretében, töretlen sikerrel. A hetvenes évektől kezdődően az AC/DC világszerte és Magyarországon is rohamosan terjed, mára a banki, a termelő és a szolgáltató szektorokon kívül is alkalmazzák, többek között a jogi szférában is.

A dilemma

Minél magasabb, minél fontosabb a betöltendő pozíció, annál nehezebb a döntés: a kiválaszott személy tényleg alkalmas-e? Beválik-e stresszhelyzetben? Képes-e maga is helyes döntéseket hozni? Mennyire gyors vagy precíz? Hogyan kezeli a problémás ügyfeleket és helyzeteket? Csupa olyan kérdés, amelyre egy új kolléga kiválasztásakor a mégoly impozáns önéletrajzból sem kaphatunk választ. Lehet valaki kiváló szakmai tudás birtokában, ha nem tud beilleszkedni egy közösségbe, vagy ha egy fontos határidő közeledtével pánikba esik. Valakinek problémás helyzetben, erőteljes nyomás alatt várható cselekedeteit, reakcióit írott tesztek alapján megjósolni legalábbis merészség. Egy adott posztra való alkalmasság pedig nem csupán a szakmai kiválóságon múlik. Akkor hogyan válasszuk ki a megfelelő kollégát, vagy hogyan döntsük el, hogy egy már meglévő munkatársunk vezetőként is beválik-e?

Ez a dilemma nem újkeletű, koronként számos, használható választ is adtak eleink e kérdésekre. Több mint 4000 éve, Kínában például szóbeli vizsgákkal döntötték el, hogy kik a legalkalmasabbak az állami szolgálatra és kiket érdemes közülük előléptetni. Tulajdonképpen már ez is az alkalmasság egyfajta mérésének tekinthető, de az AC-hez hasonló, pszichológiailag megalapozott alkalmasság-vizsgálatok őseként a témához kapcsolódó szakirodalom Hugo Münsterberg 1912-ből származó, villamosvezetők számára kidolgozott vizsgálatát említi. Azóta persze finomodtak a medódusok, s ma már se szeri, se száma a szakmaspecifikus, illetve az általános képességeket és készségeket feltérképező módszereknek, amelyek lehetővé teszik valamennyi szektor, így már a jogi szféra számára is a munkatársak leghatékonyabb kiválasztását és fejlesztését. Ezek legösszetettebbike, sokak mumusa, az Assessment Center (AC), vagy ahogy a magyar nyelvű szakirodalomban meghonosodott, az Értékelő Központ.

Egy megoldás a sok közül – vagy a megoldás?

Az Értékelő Központ (AC) a ma ismert legkomplexebb és ugyanakkor a leghosszadalmasabb kiválasztási módszer, amely csoportos és egyéni feladatmegoldások segítségével, több, képzett megfigyelő alkalmazásával, a munkakör sikeres ellátásához szükséges viselkedésjellemzők vizsgálatával igyekszik minél megbízhatóbb és objektívebb képet kialakítani a kiválasztottakról. A jelölteknek általában 1–3 napon keresztül kell rátermettségüket bizonyítaniuk. Létezik rövidebb formája is – 5–6 óra –, mely értelemszerűen kevesebb próba elé állítja a résztvevőket, akiknek száma általában 5–12 fő között változik.

A tulajdonképpeni AC folyamatát minden esetben megelőzi a betöltendő munkakör által megkívánt szakmai és személyiségbeli elvárások tisztázása. Ennek keretében a leendő értékelők a betöltendő munkakör ismeretében meghatározzák a jelöltekre vonatkozó feltételeket, a sikeres munkavégzés tényezőit és az ehhez szükséges személyes kompetenciákat, amelyek megismerése és feltárása képezi az Értékelő vagy Fejlesztő Központok (DC, Development Center) kiindulópontját. Az AC/DC vizsgálati koncepciója mindig egyedi, csak arra az adott szervezetre jellemző, annak igényeit tükrözi. Akárcsak a feladatok, amelyek segítségével a jelöltek képességei, készségei mérhetőek, mert bár jónéhány közülük tipizálható, de tartalmilag ezek is mindig egyediek.

A feladatok összeállításánál az elsődleges szempont, hogy olyan területeket vizsgáljanak, melyek leginkább biztosítják a későbbi munkahelyi beválást, azaz a munkakör és a személyiség illeszkedését. Ennek érdekében legalább egy olyan szimulációs feladatot szokás alkalmazni, mely az adott munkakörben is felmerülhet. A csoportos feladatok során több megfigyelő előtt kell megoldani a problémát, akik nem vesznek részt a csoportmunkában, hanem közösen értékelik a résztvevők teljesítményét, viselkedését.

Az Assessment Centerek feladatai, a gyakorlatok, vagy játékok, tulajdonképpen strukturált megfigyeléses helyzetek. Két fő típusba sorolhatók: a szakmaspecifikus játékok képezik a feladatok egyik körét. Ezeket minden esetben az adott helyzetre és munkakörre jellemző elvárások alapján alakítják ki a szakemberek, a középpontban álló problémára sosincs általános érvényű, egyetlen helyes megoldás. Ezekben a játékokban az értékelők azt vizsgálják, hogy mely résztvevők preferenciái egyeznek meg a megbízó cég, iroda preferenciáival.

A feladatok másik csoportja hagyományosan szakmáktól függgetlen, kompetenciaalapú, stratégiai játékokat ölel fel (régi klasszikus például a repülőgépszerencsétlenség a sivatagban, a holdraszállás stb.). E helyzetgyakorlatok játékosságuk mellett voltaképp a várható munkaköri feladatok bizonyos fontos aspektusait mintázzák. A szűkebb értelemben vett szakmai ismereteken túl az Assessment Centerben ugyanis az értékelők elsősorban a csoportos együttműködés (team-munka) olyan összetevőit kísérlik meg azonosítani, amelyek csak az adott irodában, munkahelyen eltöltött, hosszabb idő után kerülnének a felszínre. Ilyen például az empátiás képesség, a konfliktushelyzetek konstruktív megoldására való hajlandóság, a stressztűrő képesség, illetve a vezetők számára szükséges irányítókészség. Ezek a feladatok speciális szaktudás hiányában, stratégiai gondolkodás segítségével is jól megoldhatóak – különösen akkor, ha a jelölt a csoporttársakat jól be tudja vonni a feladatmegoldás menetébe. Ilyenkor az értékelési szempontok között kiemelkedően fontos helyet foglal el a kezdeményezőkészség, a teljesítményorientáció, meggyőzőerő, kooperáció, rugalmasság és az ötletgazdagság.

Gyakran alkalmazott módszer a csoportbeszélgetés is, melynek keretében egy-egy – általában vitára lehetőséget adó – kérdés felvetése után az AC résztvevői véleményt formálnak, az értékelők pedig figyelemmel kísérik az egész folyamatot.

Az értékelés egyébként nemcsak az értékelő vezetők számára nyújt hasznos információt, de a jelöltek is felhasználhatják önismeretük gyarapítására, hiszen ők is kapnak visszajelzést saját szereplésükről. Ennek megfelelően az AC nemcsak a külsős jelöltek kiválasztásban hasznosítható. Karriertervezésben, menedzseri képességek azonosításában éppúgy megfelelő eszköz lehet, mint belső pályázók kiválasztásában, vagy különböző munkakörökhöz szükséges készségek és képességek fejlesztésében. Utóbbinak külön elnevezése is van: a fentebb már említett Fejlesztő Központ (Development Center).

A válasz

Amint láttuk, Az AC-t külső és belső jelöltek kiválasztására (ki a legjobb, ki miben szorul fejlesztésre?), képzési igények felmérésére (kinek melyek a gyenge pontjai?), szervezetfejlesztésre (hol vannak gyenge pontok a szervezeten belül?), karriertervezésre (megfelelő képzés után ki mire alkalmas?), fejlesztésre (tréning) egyaránt alkalmazható. Ezek közül a legtipikusabb felhasználási területei a külső, ill. belső jelöltek kiválasztása, valamint a cégen, irodán belüli, hosszú távú karriertervezés. Természetesen a különböző célok keveredhetnek is, például a karriertervezés és a képzési igények felmérése egy AC/DC-n (DC – Development Center) is megtörténhet. Hasonlóképpen lehet szervezni AC-t újonnan jelentkező és belsős, cégen belül előrelépni kívánó jelöltekkel vegyesen. A lehetőségek a cégek, irodák elvárásai alapján sokfélék lehetnek, minden esetben az adott pozíció kívánalmai határozzák meg az alkalmazott megoldásokat. Ebből fakad ennek a rendkívül hatékony eszköznek viszonylag magas ára is: olyan folyamatról van szó, amely mind a vezetők, mind a résztvevő szakemberek részéről alapos előkészítést, nagy szakmai tudást igényel. Ezzel arányosan azonban kiemelkedően magas a hatékonysága is: brit tapasztalatok szerint a beválás biztonsága (a kiválasztott és alkalmazott jelöltek későbbi beilleszkedése és hosszú távú sikeressége valamennyi szektorban) a különböző kiválasztási módszerek alkalmazásakor a következőképpen alakul: AssessmentCenter esetén 65%-os, kognitív (pl.intelligencia) tesztek alkalmazásával 53%-os, modern személyiségtesztek 39%-os, biodata (életrajzi adatok elemzése) segítségével 38%-os, referenciák igénybevételével 23%-os, interjúk segítségével csupán 19%-os (!) bizonyossággal garantálható, hogy A. H. Lyard alsóházi képviselő sokat idézett, 1855-ben elhangzott szavaival a „megfelelő embert a megfelelő helyre” sikerül elhelyezni. Vagyis, aki vezetőként biztosra akar menni, hosszú távra tervez és egy-egy kulcspozícióba egyetlen procedúrával szeretné megtalálni azt a (munka)társat, partnert, aki hosszú távon marad és be is válik majd, a legjobb döntést akkor hozza meg, ha ehhez a kiválasztási módszerek e királynőjét használja eszközül.

Ha pedig valaki egy nagy, esetleg nemzetközi irodában dolgozván vagy épp oda bejutni szándékozva, a kiválasztási vagy fejlesztési folyamat során egy 4–6 fős csoportban, valami fura feladat megoldása közben találja magát, amelyet szúrós tekintetű, mélyen elgondolkodó, néha jegyzetelő pszichológusok és vezetők figyelnek óraszám, ne rémüljön meg, és ne legyen dühös sem – ami itt történik, bár ismeretlen és idegen helyzet, de hatalmas lehetőség is egyben. Ha egy cég vagy egy iroda ezt a módszert választotta, akkor itt a vezetők az AC eredményére maximálisan támaszkodnak, valamint képesek és akarnak is a munkatársaikba befektetni. Ilyen helyen a fejlődés perspektívája is szélesebb, a lehetőségek dimenziói többrétűek, ráadásul rengeteget lehet tanulni önmagunkról is egy AC során, ha nem a helyzet idegenségére koncentrálunk. A focipályán fel-le rohangáló játékosok is élvezik a játékot, mert a labdát, nem pedig a dühös vagy boldog szurkolókat figyelik. Arról már nem is szólva, hogy nyerni is ők fognak, nem pedig a nézők. A kiválasztás során vagy a vezetői fejlesztésben, a mérések tanúsága szerint is egy AC során a legjobban mindig azok teljesítenek, akik szabadon játszanak, beleélik magukat a helyzetbe és a kínosnak érzett szituáció helyett a megoldandó feladatra összpontosítanak. Nyerni akarunk? Játsszunk tehát, a legjobb tudásunk szerint!

dr. Bakó Krisztina és dr. Blaski Judit
Szakértő: Pipicz Katalin munkapszichológus

TIPIKUS FELADATOK ASSESSMENT CENTERBEN

Csoportos gyakorlat
Több résztvevő kell hozzá, általában (felkészüléssel együtt) egy órát vesz igénybe. A feladatok jellemzően valamilyen konkrét problémára vonatkoznak, amelyben a csoportnak konszenzusos döntést kell hoznia. Következtetések vonhatók le a jelöltek megbeszélésen várható viselkedéséről, csapatmunkájáról, vezetői készségeiről, kommunikációs stílusáról. Némely gyakorlatot azonos szerepekkel játszatják, másokban előre kiosztott szerepek vannak.

Irattárca-gyakorlat (más néven postabontás, vagy „in tray, in basket”)
Egyéni gyakorlat, két–három órán keresztül tart, az értékelése komoly felkészültséget kíván, ugyanakkor kiváló lehetőséget nyújt a jelölt vezetői stílusának feltérképezésére. A jelöltek a munkakörhöz kapcsolódó feladatcsomagot: általában „álleveleket”, faxokat, elintéznivalókat, üzeneteket kapnak kézhez. Feladatuk, hogy beugorva egy frissen szabadságra ment (megbetegedett) áthelyezett vezető helyére, átvegyék annak teendőit, rendet tegyenek az iratok közt, és cselekvési tervet állapítsanak meg, találkozókat szervezzenek, döntéseket hozzanak. Bár elsősorban a munka adminisztratív részét szimulálja, következtetések vonhatók le a jelölt tervezői-szervezői, döntéshozói és elemző képességeire.

Elemző-előadó gyakorlat
A feladat első része hasonlíthat az irattárca-gyakorlatéhoz, csakhogy az elemző szakaszt követően a jelöltnek prezentációt kell tartania a megadott kérdésekből. Előfordul, hogy a résztvevőket felkérik a csoportgyakorlat eredményének összegzése, vagy akár egy külön feladat keretében, hogy az adott háttér-információk segítségével tartsák meg a prezentációt. Az értékelők képet kapnak a jelölt előadói, kommunikációs stílusáról, fellépéséről, stressztűrő készségéről, rendszerező képességéről is.

Tényfeltáró gyakorlat
Ebben az egyéni gyakorlattípusban a jelölt részére kezdetben nagyon kevés információ áll rendelkezésre, s egy független informátortól megfelelő kérdezési stratégiával kell kiderítenie a tényeket. A gyakorlat általában tartalmaz egy döntési komponenst is: egy ponton a jelöltnek döntést kell hoznia az általa összegyűjtött információk alapján, majd később az összes információ alapján módosíthatja döntését. Elemzőkészség, döntéshozatal, kommunikáció a gyakorlat által mért főbb kompetenciák.

Szerepjáték-gyakorlat
Sokban hasonlít a tényfeltáró gyakorlathoz, a lényeges különbség, hogy itt a független informátor szerepet játszik, emiatt aztán nem is rendelkezik az összes információval, hanem annak csak egy speciálisan torzított változatával. Kommunikáció, ügyfélközpontúság, problémamegoldási készség stb. jól mérhető ezzel a gyakorlattal.

Egyéb gyakorlatok

• csoportdinamikus gyakorlatok (pl. toronyépítés);
• menedzsmentjáték (ügyvezetői megbeszélés);
• problémamegoldó feladatok (pl. információhiány esetében);
• kreatív feladatok;
• szabadtéri gyakorlatok;
• előadások (előkészítve vagy rögtönözve);
• esettanulmányok (komplex kérdésfelvetés);
• interjúk (a szakmai életút);
• pszichodiagnosztikai tesztek.