A japán vállalati kultúra ördögtől vagy istentől való?

Ez a cikk több mint egy éve került publikálásra. A cikkben szereplő információk a megjelenéskor pontosak voltak, de mára elavultak lehetnek.

A japán vállalatok jelenléte Magyarországon jelentősnek mondható, hiszen több, mint százharminc japán vállalat működik országunk területén. Ezek között vannak ugyan egészen kicsi kereskedelmi kirendeltségek is, azonban az első öt legnagyobb japán cég munkavállalóinak együttes létszáma így is meghaladja a tizenháromezer főt. A japán vállalati kultúrával kapcsolatos gondolatokat, elképzeléseket, véleményeket mégis a mai napig egyfajta misztifikálás, valamilyen romantikus, vagy éppen ellenkezőleg – minden túlzás nélkül – egyenesen démoni sajátosságokkal való felruházás jellemzi.

Bármely vállalatról elmondható, hogy jelentősen megneheziti az eligazodást, ha abban több kultúra képviselői vannak jelen külső, vagy belső irányító testületekben, vezetői pozíciókban, vagy a munkavállalói állomány tagjaként. Újabb nehézséget okoz, ha ezek a kultúrák még csak nem is egy kontinensről származnak, és szó szerint ég és föld választja el őket egymástól. Talán érdemes elgondolkodni komolyabban is azon, hogy hogyan lehet mégis egyensúlyt teremteni ezekben a vállalatokban az interkulturális management ideális megoldásainak megtalálásával és következetes alkalmazásával.

A japán kultúra távolságát a mi kultúránktól jól lehet érzékeltetni az alábbi történelmi párhuzammal. Az Amerikai Egyesült Államok a második világháború idején antropológusok közreműködését kérte az aktuális történelmi helyzet megoldása – azaz a japánokkal szembeni háború kimenetelének az amerikaikak számára pozitív irányba történő befolyásolása – érdekében, mondván, hogy Japán a legidegenebb ellenség, akivel addig totális harcot vívott, és az ismeretlen nemzet lelkének megértése nélkül nem biztos, hogy győzelmet képes aratni felette. Természetesen esetünkben nincs szó háborúskodásról, és a párhuzam értelemszerűen nem is a történetnek erre a részére vonatkozik, a tanulság azonban mindenképpen levonható. Az idegen kultúrákkal történő találkozás során az idegenség tényének teljes tudatosításán és az idegenség mibenlétének megértésére irányuló valódi akaraton és hajlandóságon keresztül vezet az út a gyümölcsöző, vagy legalább konszolidált és kiegyensúlyozott együttműködés felé. Tapasztalataim szerint gyakran mindkét attitűd hiányzik – sajnos – mindkét fél részéről.

Munkajogi kérdés válasz csomag TOP 100 munkajogi kérdés és válasz e-könyv, azok az érdekes kérdések, amik az új Mt. hatálybalépése óta érkeztek, valamint szakértői válaszok. Munkajogi kérdés-válasz szolgáltatás 3 db kérdezési lehetőséggel, ha még maradt kérdése tegye fel szakértőinknek, akik 5 munkanapon belül megválaszolják.

A japán vállalati kultúra megértéséhez elsősorban a nemzeti minták, a társadalmom alapját képező intézmények, – úgy mint család, állam, vallás (vagy életfilozófia), gazdaság, stb. – az alapvető értékrend, életfelfogás és meggyőződések vizsgálatán keresztül juthatunk el. Ami már a vizsgálat elején biztosan ki fog derülni a számunkra, az az, hogy nem tudunk azokkal a fogalmakkal operálni, amelyek segítségével ezeket a jelenségeket általában értelmezni szoktuk. Azaz mást fognak jelenteni a két kultúra különbözőségeinek összevetésekor az olyan alapfogalmak (értékek), mint pédául a hierarchia, a lojalitás, a becsület, az igazság, de az olyan köznapi fogalmak is, mint az udvariasság, a jó-, vagy kiemelkedő munkavállalói teljesítmény, a kooperáció, a kommunikáció, a management, vagy a döntéshozatal. Másként szólva két nehézséggel is meg kell megküzdenünk: az alapvető értékek leírására alkalmazott fogalmak jelentése mögött meghúzodó tartalom különbözőségével, valamint magának az értékrendnek az alapvető másságával.

A problémát a gyakorlatban minden esetben az okozza, hogy saját paradigma rendszerünkből kiindulva próbálunk meg feladatokat megoldani, problémákat kezelni, helyzetekre reagálni, döntéseket hozni, azaz a kívánt hatás elérésére a mi kultúránkban működő eszközöket, megoldásokat, metódusokat próbáljuk meg alkalmazni, ahelyett, hogy kizárólag a végeredményt határoznánk meg, és az ahhoz vezető utat mindig az adott kultúra jellegzetességeihez igazodva jelölnénk ki. Ez sajnos számtalan konfliktust szül, és igencsak rányomja a bélyegét az interkulturális management minőségére, meghatározza annak jellemző problémáit, befolyásolja a munkavállalói állomány jellemzőit, viselkedését, fejlődési folyamatát – túlzás nélkül állíthatom, hogy minden tekintetben.

A japán vállalatokat rendszerszemlélet, és rendkívül magas szervezettségi fok jellemzi. Ugyanakkor ezeknek a cégeknek az európaitól teljesen eltérő szerveződési elv, név szerint a közösség alapú szerveződési elv a sajátja, szemben az egyén alapú szerveződési megközelítéssel. A japán vállalat önálló entitás, melyet nem a benne dolgozó munkavállalók személyes képességei, attidűdje, felkészültsége, stb. határoz meg, hanem a vállalat maga. Ugyanúgy, ahogy a japán családot sem a családfő, vagy valamelyik családtag; az országot pedig nem a császár személye, hanem a császár, mint állami intézmény maga határozza meg. Ebből következik, hogy egy japán vállalat nem ismeri el például a karizmatikus vezetőket, vagy a leadership szükségességét, bőségesen megfelelőnek tartja, ha a vezetők ellátják menedzseri feladataikat. Ugyanígy az egyéni teljesítmény csak akkor értékelhető, ha a vállalati értékrendet szem előtt tartva, azzal összhangban, annak sikereihez alárendelt módon hozzájárulva, a vállalati dinamikával abszolút harmóniában nyilvánul meg.

 

Labour Law Summit

Sok Közép-Kelet Európai országban lépett hatályba új munkajogi kódex, valamint jelentős változásokon mentek keresztül a jogrendszerek. Tudjon meg többet a nemzetközi munkajogi helyzetről!

Neves előadók érkeznek és résztvevők várhatóak Németországból, Ausztriából, az angolszász országokból, Csehországból, Szlovákiából, Romániából, Horvátországból és a Balti-államokból.

Már lehet jelentkezni!

 

Sokszor komoly szellemi teljesítmény, a példa kedvéért egy jelentős profitot eredményező szabadalom kiötlője sem kap (európai szemmel) munkájához mért elismerést, mert például a szabadalom megszületésének folyamata során nem tartotta szem előtt a szervezet a vállalati harmónia megtartására irányuló természetes törekvését, azaz konfliktusokat generált, konfrontálódott, vagy éppen erőltette a gyors – azaz a kompromisszumok megszületését és konszolidációját megelőző – döntéshozatalt.

A vállalat önálló entitásként való megjelenéséből egyenesen következik, hogy a vállalatban dolgozó minden munkavállaló és vezető a funkcionalitás elvének megfelelően tölti be éppen aktuális szerepét, és éppen úgy, mint ahogy egy autóban nem tudunk differenciálni, hogy a motor a fontosabb alkatrész, vagy a kormány,  ezek a szerepek sem különböznek egymástól lényegesen a vállalati működés során betöltött értékük tekintetében. Azaz nem beszélhetünk európai értelemben vett hierarchiáról, nincs egyszemélyi vezetés, de nem értelmezhetjük megszokott módon a munkavállalói motivációt, vagy elkötelezettséget sem. Mivel a fókusz nem a személyen, hanem a személyes közreműködésen van, csekélyebb szerepet kap a szaktudás, a személyes kompetenciák, az egyszemélyi eredmények elismerése, a differenciált javadalmazás, stb. míg a munkavállalók csoportos jutalmazása, rotációja igen elterjedt, hiszen a cég működésének alapos megismertetése a munkavállalók széles körével messzemenően fontosabb a vállat számára, mint az, hogy éppen aktuálisan a legmegfelelőbb, azaz az arra legalkalmasabb személy tölti-e be az adott munkakört. 

A betöltendő szerep tehát mindig előbbrevaló, mint az azt betöltő személy, vagy annak tudása, képessége.  Az egyén a vállalati entitás szerveződési elveihez igazodik, aminek egyébként az egyes munkavállalókra nézve pozitív előnye is van, név szerint az európainál, vagy pláne az amerikainál lényegesen kevesebb számú munkaviszony megszüntetés. Természetesen ennek jellemző indokainak kutatása során is szignifikáns eltéréseket tapszatalunk. E helyütt nem mennék bele ezeknek e különbségeknek a részletes taglalásába, de maradva a már alkalmazott metaforánál, a motort, vagy a kormányt csak akkor cseréljük ki, ha az autó működésenek biztositásához ez elengedhetetlenül szükséges, addig pedig igyekszünk azokat megjavítani, egyszer, készer, vagy akár sokszor.

A magyar munkavállaló így sok esetben megtalálhatja számitását, biztonságos, hosszútávú, a hibákat elnéző munkahelyre lelhet egy japán vállalatban, amennyiben képes csapatban gondolkodni és dolgozni, és van benne elegendő tolerancia a némelykor meglepő, de a megszokottól mindenképpen nagyon különböző szabályok elfogadására és türelem ezek betartására. A döntéshozói pozícióba kerülő vezetők esetében – mivel ők közvetlenül is szembesülni fognak az idegen kultúra a gyakorlatban is szignifikánsan érvényesülő eltéréseivel – ennél jóval több követelményt szükséges teljesiteni ahhoz, hogy egyrészt zökkenőmentesen be tudjanak illeszkedni egy japán vállalati kultúrába, másrészt, hogy ezt a kultúrát magyar viszonyoknak megfelelően meg is tudják változtatni a vállalat érdekeinek megfelelő módon és mértékben.

Röviden választ adva a címben foglalt felvetésre – a miénktől ennyire idegen vállalati kultúrában dolgozni semmiképpen nem egyszerű. Rengeteg – gyakran igen abszurd – konfliktus merülhet fel, ugyanakkor egy ilyen környezet megtaníthat minket a szakmai és emberi alázatra, a konfliktusok felvállalására, a más elfogadására, a toleranciára.

Így tehát csodát ne várjunk, de minden reménnyel sem kell felhagynunk, ha belépünk egy japán vállalat kapuján.

---