A bizalmi vagyonkezelés szerepe a hazai vállalkozások körében

Ez a cikk több mint egy éve került publikálásra. A cikkben szereplő információk a megjelenéskor pontosak voltak, de mára elavultak lehetnek.

A Wolters Kluwer Kiadó gondozásában, Dr. Békés Balázs szerkesztésében megjelent, A bizalmi vagyonkezelés kézikönyve című kiadvány multidiszciplinárisan mutatja be a bizalmi vagyonkezelést, részletesen tárgyalja a polgári jogi, adójogi, büntetőjogi, nemzetközi magánjogi és a közigazgatási felügyeleti szabályokat, illetve külön angol nyelvű fejezetekben, külföldi szerzők mutatják be számos ország trust, illetve vagyonkezelési előírásait.

Az alábbiakban a bizalmi vagyonkezelés gazdasági társaságok körében betöltött szerepéről olvashatnak röviden. A részlet szerzője Dr. Drótos György.

A bizalmi vagyonkezelés gazdasági jelentőségét mindenekelőtt a kis- és közepes vállalkozások (a továbbiakban: kkv), illetve a meghatározó részben családi tulajdonban álló vállalkozások kapcsán érdemes vizsgálni. A két kategória nem teljesen fedi egymást, hiszen nem minden kkv van családi kontroll alatt. Másrészről a családi tulajdonban álló cégek körülbelül 1%-a méretét tekintve már meg is haladja a kkv-kategóriát, míg legnagyobb részük a mai napig a kkv-k alsó szegmensét jelentő mikrovállalkozások kategóriájába tartozik [Wieszt Attila – Drótos György: Családi vállalkozások Magyarországon. In Kolosi Tamás – Tóth István György (szerk.): Társadalmi Riport 2018. TÁRKI, Budapest, 2018.; a mű hivatkozása a továbbiakban: Wieszt – Drótos (2018)].

Magyarországon a legtöbb magánvállalkozás – akár családi, akár nem – a múlt század 80-as, 90-es éveinek fordulóján, a rendszerváltás idején jött létre vagy „barnamezősen” (az állami tulajdon lebontásának eredményeként), vagy „zöldmezősen” (saját vállalkozói ötlet alapján, előzmény nélkül). Ebben nem különbözünk a keleti blokk más országaitól, bár tény, hogy nálunk a kisipari, kiskereskedői, illetve agrárvállalkozási formák egy része limitált formában a szocializmus időszakában is tovább élhetett, amelyek közül néhány a piacgazdaság létrejöttével virágzásnak indult. Szintén hazai specialitás, hogy a gazdasági nyitás részeként már a 80-as évek elején megjelentek – igaz embrionális állapotban, jellemzően (vállalati) gazdasági munkaközösségek formájában – olyan magánkezdeményezések, amelyekből később több jelentős vállalkozás jött létre [Wieszt Attila – Drótos György: Ungarische Familienunternehmen – Ursprung und Zukunft: Die Besonderheiten einer Region am Beispiel eines Landes. Zeitschrift für Familienunternehmen und Strategie, 2019/9. köt. 4. sz., 120-125. o.]. A fenti vállalkozásindítási formák mellett a múlt század 40-es éveinek végén államosított, majd a rendszerváltást követően visszakapott, visszavásárolt vállalkozások aránya minimálisra tehető.

A döntően tehát három évtizede alapított cégek rendkívül változatos pályát futottak be. Egy részük eleve kényszervállalkozásként indult, így azután nem is igazán növekedett, sőt leginkább tönkrement. Más részük a tevékenység jellegéből adódóan (például háztartási, vendéglátási és személyes szolgáltatások), illetve az alapítói ambíció vagy a szükséges fejlesztési források hiánya miatt megrekedt a vállalkozó magánszemélyek, családok egzisztenciájának biztosítása szintjén.

A vállalkozások egy további köre ugyanakkor különböző dinamikával bár, de gyarapodott, sőt nem egy közülük professzionálisan menedzselt vállalkozássá nőtte ki magát. Utóbbiak fejlődésében a vállalkozói-vezetői képességek mellett gyakran szerepet játszott az iparági hatás is. Azok a vállalkozások, amelyek nagyvállalatok beszállítóiként nemzetközi értékláncokba bekapcsolódva kaptak szerepet, nemcsak biztos piacot szereztek, de idővel szervezetüket és működésüket is a partnereik standardjaihoz igazították. E vállalkozások gyakran már túl vannak a generációváltáson is, legyen az családon belüli utódlás vagy valamilyen külső megoldás.

A vállalkozások jelentősebb része viszont úgy növekedett és maradt pénzügyileg viszonylag sikeres, hogy vezetésének és működésének módja továbbra is a nála egy kategóriával kisebb vállalkozásokét idézi [Wieszt – Drótos (2018)]. Ezek a cégek gyakran részletes és jól megalapozott stratégiai célrendszer nélkül, a családi, illetve vállalkozói vagyont és döntéshozatalt nem igazán szétválasztva, magasabb pozícióban csak kevés külső szakembert alkalmazva, szakszerű vezetési rendszerek (kontrolling, pénzügyi menedzsment, személyügy stb.) nélkül működnek. E hiányosságok komoly hátráltató tényezőjét jelenthetik mind a további növekedésnek, mind a sikeres generációváltásnak.

Bár a bizalmi vagyonkezelés nem csak az idősödő alapító tulajdonosok számára lehetőség, mégis az az általános várakozás, hogy a közeljövőben vagyonrendelőként főként ők fognak megjelenni. Érdemes lehet tehát pontosabban behatárolni az elsődlegesen érintett vállalkozások körét. A generációváltásra érett nagyobb vállalkozások számát különböző források eltérően becsülik meg. A 2019-ben elfogadott, leginkább legitim forrásnak tekinthető kormányzati kkv-stratégia [A magyar mikro-, kis- és középvállalkozások megerősítésének stratégiája (2019-2030). Innovációs és Technológiai Minisztérium, Budapest, 2019.] a céginformációs szolgáltatásokat biztosító Opten Kft. 2017-es számításait alapul véve 12 ezerre teszi azon 100 millió forintnál magasabb árbevételű hazai magánvállalkozások számát, amelyekben a tulajdonos már elérte (ez a vállalkozások egyharmada) vagy a következő 10 évben eléri (ez a vállalkozások kétharmada) a 65. életévét.

Miközben nyilvánvaló nemzetgazdasági érdek, hogy ezek a vállalkozások minél nagyobb arányban tovább működjenek, az adatokból leszűrhető, hogy a szóban forgó vállalkozások egy része már most jelentős késésben van a generációváltást illetően. Jogosan vethető fel ennek kapcsán a kérdés, hogy miért alakult ez így, milyen okok állhatnak a jelenség hátterében.

Elsőként a családon belüli tényezőket kell említeni. Így például mindjárt azt a helyzetet, amikor nincs alkalmas utódjelölt, vagy az alapító képtelen a vállalkozást érzelmileg elengedni, esetleg elindult, de megbicsaklott egy ígéretesnek induló utódlási folyamat. De legalább ennyit számíthat a vállalkozás állapota. A generációváltást hátráltató tényező, ha például – ahogy korábban szó volt róla – nem eléggé átlátható és szakszerű a cég működése, elmaradtak a szükséges fejlesztések, romlott az eredményesség. Az előbbieken túl leginkább a generációváltással kapcsolatos tapasztalati és szemléletbeli hiányosságokat lehet megemlíteni.

A tapasztalati hiányosságok abból fakadnak, hogy – családi vállalkozást és családon belüli továbbadási szándékot feltételezve – a vállalkozások túlnyomó részénél még csak a második generáció veszi át a stafétát. Nincs tehát ezzel kapcsolatos korábbi élmény, felhasználható családon belüli gyakorlat, szemben például a nyugati országokkal, ahol nem ritka a harmadik, negyedik vagy akár még ezt is meghaladó számosságú generációváltás egy családi vállalkozás történetében. Nagyjából ugyanez mondható el a családon kívüli, külső fél bevonásával történő továbbadásra is, azzal kiegészítve, hogy ezen opciók egy részének jogszabályi lehetősége is csak néhány éves (például bizalmi vagyonkezelés, családi alapítvány). Ráadásul alkalmazásuk viszonylag lassan indult be, így kevés a visszacsatolás ezek működéséről.

A másik, a tapasztalati hiányosságokkal nyilván összefüggő probléma szemléletbeli. Ha az alapítókat vállalkozásuk további működtetésének lehetséges módjairól kérdezzük, általában csak kevés opciót említenek, azok is jórészt a sztereotip mintákat követik. A családon belüli utódlást illetően ez leginkább a gyermek(ek) számára való átadást jelenti, különös tekintettel az elsőszülött, illetve – ha van – fiú utódra. A nem egyenes ági családtagok bevonása ritkán merül fel lehetőségként. Szintén meglehetősen sablonos gondolkodásra vall (és annak helyességét a gyakorlati tapasztalatok sem igazolják vissza), hogy ezt az átadást jellemzően egy lépésben, a vállalatvezetési és tulajdonosi szerepre egyaránt kiterjedően képzelik el [Wieszt – Drótos (2018)]. Családon kívüli lehetőségnek általában csak a külső vállalkozó felé történő teljes körű értékesítést tekintik. Amennyiben az előbbiek egyike sem valósítható meg, akkor a legtöbb alapító már csak a vállalkozás felszámolására, az eszközök értékesítésére tud gondolni.

(A fenti elméleti alapvetés mellett a szerzők gazdasági és üzleti szempontból is részletesen áttekintik a szerzők a bizalmi vagyonkezelés intézményét. A Szerk.)

A cikk a Wolters Kluwer Hungary Kft. termékeire/szolgáltatásaira vonatkozó reklámot tartalmaz.