Ez a cikk több mint egy éve került publikálásra. A cikkben szereplő információk a megjelenéskor pontosak voltak, de mára elavultak lehetnek.
Egy iroda életében sokszor váltják egymást az aktív, innovatív szakaszok, és a passzív, viharos időszakok. Amikor ezek az amplitudók túl gyakran jelentkeznek, érdemes ránézni arra, hogy a csapat milyen fejlődési szakaszban van éppen.
Ennek tudatosítása ugyanis sokszor rávilágít arra, hogy teljesen normális, ha éppen azt éli meg a vezető, hogy viharosabb, vagy szétesettebb a csapata.
Legutóbbi cikkünkben említett példa is jól szemlélteti, hogy egy csapat életében bármikor felléphetnek „nehézségek”. Ugyanakkor a kölcsönös függés, a közös célok és a szerepek tisztázottsága egyrészt igényli, másrészt támogatja is a csapatot abban, hogy újra normális, ugyanakkor megújult működési keretek közé rendeződjön.
Az ügyvédi irodákban, ahogy más szervezeteknél is, megújult működést igényel például, ha
Ezekben az esetekben a teamnek szüksége van arra, hogy:
Ez nem egy a jogi szakmát érintő speciális kérdés, Bruce Tuckman 1965-ben fogalmazta meg először a csapatfejlődés modelljét, melynek alapja a mai napig egy jó struktúra a vezetők számára, hogy rálássanak melyik fejlődési szakaszban van éppen a csapatuk.
Ezeken a szakaszokon a csapatok általában önállóan is végigmennek, ugyanakkor nagyobb változás esetén egy szakember tudja a leghatékonyabb támogatni a csapatot abban, hogy a folyamat minél rövidebb idő alatt, minél kevesebb konfliktus mentén menjen végbe. Ilyenkor a csapat tagjai több ismeretet szereznek saját csapatbéli működésükről, és elköteleződnek egy jövőbeli hatékony együttműködés, a szervezet céljainak megvalósítása mellett.
Melyek a csapat működésének fejlődési szakaszai és milyen jellemzői vannak?
1. Forming – Alakulás
Egy csapat rendre újraalakul, amikor a közösség életében újfajta működési igény lép fel: az lehet új csapattag, újabb megbízás, mely átalakítja a korábbi működést.
Mik a jellemzői ennek a szakasznak?
Az alakulás időszakában van egyfajta feszültség, izgatottság, egymás méricskélése, ki mit tud, ki kivel van, kinek mi a szerepe, mi az elvárás, mi az egyén saját szerepe. Ugyanakkor jelen van egyfajta öröm, izgatottság és büszkeség is, hogy valami új lesz, aminek a részese lehet.
Mire figyeljen az irodavezető?
Leterhelt és feszültebb szituációkban bármennyire is csábító korábban bevált sémákat, régebbi megoldásokat adaptálni, hosszútávon nem biztos, hogy ez a szerencsés megoldás. Egy csoportban ugyanis egyszerre többféle érzés is jelen lehet, ami energiákat köt le. Érdemes megfelelő mértékben teret biztosítani ezeknek az energiáknak, különben információktól esünk el, és előfordulhat, hogy a munkavégzésről a szükségesnél nagyobb fókuszt vesznek el a konyhai beszélgetések.
Mit tehet ebben a szakaszban vezetőként?
Biztosítson időt, teret a helyzet megértésére. Osszon meg minél több információt a csapattal, ha nincs, az is fontos, hogy ők se keressék. Tisztázza az együttműködés kereteit és szabályait, még jobb, ha lehetőséget ad azok közös kialakítására, így még nagyobb lesz az elköteleződés a megvalósítása mellett.
2. Storming – Vihar
Ez a csoporton belüli konfliktusok szakasza, ugyanakkor nem mindegy a vihar, és az általa okozott károk mértéke.
Mik a jellemzői ennek a szakasznak?
Azt vehetjük észre, hogy megjelenik a feladattal, az újfajta működéssel szembeni ellenállás, kétségbe vonják a kollégák a feladat teljesíthetőségét, annak módját, egymással vagy a vezetővel szemben dühöt, irigységet, ellenségeskedést élhetnek meg. Klikkek és hatalmi harcok alakulhatnak ki a munkaközösségben.
Mire figyeljen az irodavezető?
Figyelembe kell venni a konfliktusokat és a feszültséget, nem lehet ezeket eltemetni. Biztonságos keretet és légkört szükséges biztosítani az erről szóló kommunikációra és egymás meghallgatására. Ilyenkor a klikkekben hajlam van a dráma háromszög szerepeibe illeszkedni, vagyis hirtelen kiosztásra kerülnek az üldöző-áldozat-megmentő szerepek anélkül, hogy arra bárki is tudatosan jelentkezett volna.
Mit tehet ebben a szakaszban vezetőként?
Bátorítania kell a csapattagokat és mintát kell adnia a kulturált visszajelzésre (lásd Mennyit ér egy visszajelzés? Többet, mint gondolnánk! és Minden üzenet célba ér? – Avagy a hasznos visszajelzés kritériumai című írásainkat). Támogatni kell abban a csapattagokat, hogy ellenérzéseiket, feszültségüket megfogalmazzák és kifejezzék. Facilitálja a konfliktusokat, és vonja be a csapatot azok megoldásába. Delegálni kell a feladatokat, növelni a csapattagok felelősséget és ezáltal elköteleződését.
3. Norming – Szabályozási szakasz
Ez az időszak a megnyugvás, a leülepedés időszaka. A vezető feladata összefogni a csapatot és kialakítani az egyek vagyunk, a közös munka érzését. A csapat életében a munkavégzésre, feladatokra kerül a fókusz.
Mik a jellemzői ennek a szakasznak?
Megkönnyebbül mind a vezető és a csapat, hisz megharcolták a konfliktusokat és látják, hogy közösen megbirkóznak a feladat teljesítésével. Kialakulnak és elfogadásra kerülnek a csoportban a szerepek és az elvárások. Az alternatív megoldások és új gondolatok megfogalmazása már nem az eredeti céllal szembeni ellenállás, hanem annak támogatásaként kerül értékelésre. Az együttlétet közös értékek, beszélgetések, humor jellemzi.
Mire figyelme az irodavezető?
Az összetartozás és az egy csapat vagyunk érzése ne zárja be a csapatot, ne szigetelődjön el a másokkal való együttműködéstől. A konstruktív viták előre viszik a csapatot, a harmóniára való túlzott törekvés, a konfliktusos időszak emléke mindezt háttérbe szoríthatja, a vezetőnek bizalmi, támogató légkört szükséges teremtenie az előre mozdító, hasznos véleményeltérések számára.
Mit tehet ebben a szakaszban vezetőként?
Érdemes rendszerszinten, hosszútávra kidolgozni a csapattal a közös munka fókuszait és a terveket, mely mellett szükséges, hogy elköteleződjön a csapat. Segítse, támogassa a csapatot a konstruktív konfrontációban.
4. Performing – Teljesítés
Ez az időszak minden vezető álma, ilyenkor a csoporttagok előtt tisztázódott a közös cél, önállóan és együttműködve végzik el feladataikat. A csapattagok támaszkodni tudnak egymásra és a csapat erősségeire is, a kapcsolódások tiszták és biztosak. A vezető ekkor elmehet képzésre, hagyatkoznia kell belső megérzéseire, hogy mikor kell beavatkoznia a csapat életébe.
Mik a jellemzői ennek a szakasznak?
Barátiasabb a légkör. Nő a felelősség és kockázatvállalási hajlandóság, a csapat melletti lojalitás. A munkavégzésre mások véleményének elfogadása és a kreativitás jellemző. Megjelenik az „Olyan jó veletek együtt dolgozni” érzés.
Mire figyeljen az irodavezető?
A csapat néha többet vállal, mint amire szüksége van, mint amit normál ügymenetben elvégezni képes.
Mit tehet ebben a szakaszban vezetőként?
Tartsa a kitűzött célok megvalósításának fókuszát a csapat előtt. Minél több dolgot delegáljon, és amennyire csak lehet, engedje el a kontrollt. A csapatba vetett bizalom nagy energiát fog mozgósítani.
A vezetők többnyire ritkán élvezhetik a performingot, mert elég egy apró változás, egy új asszisztens, ügyvédjelölt, ügyvédi kinevezés, home office igény, és újra átfordul valamelyik korábban már megdolgozott szakaszba.
+1. Adjourning – Lezárás
A csapat befejezi a közös feladat elvégzését. Ha egy jó csapat volt, akkor nehéz a lezárás, ha nem működött jól, akkor annak nehézségeivel sem könnyű szembenézni és a következtetéseket, tanulságokat levonni.
Mik a jellemzői ennek a szakasznak?
Szomorúság, búcsú, megkönnyebbülés. Sokféle vegyes érzés lehet jelen ebben a szakaszban. Érdekes dinamika figyelhető meg, egyrészt távolodnának a csapattagok, másrészt visszahúzza őket a közös élmény.
Mire figyeljen az irodavezető?
Tartsa a határokat, segítse a csapatot a lezárásban. Legyen eszköze és módszere a lezáráshoz úgy, hogy ne ragadjanak bele, ne nyúljanak vissza később a „régen milyen volt” gondolatokhoz a csapattagok.
Mit tehet ebben a szakaszban vezetőként?
Támogatni kell a zárást, ehhez időkeretet és teret kell adnia. Beszélje át a csapattal a közös munkából levonható tanulságokat. Figyeljen arra, hogy önmaga is el tudja engedni a csapatot és határozottan mondja ki, hogy ennek az együttműködési formának jelen esetben vége.
Melyek egy egészséges csapat jellemzői?
Nagyon fontosnak tartjuk, hogy irodavezetőként ne csak célokat tűzzünk ki munkatársaink felé, hanem törekedjünk a bizalom kiépítésére is, mert ebben az esetben a kommunikáció gördülékenyebb lesz, nő a munkatársak lojalitása is. Egyik irodavezetőnk ebben a témában így nyilatkozott: „Rengeteg a feladat és a kihívás, de számomra mindig fontos volt, hogy jól érezzük magunkat az irodában, baráti és barátságos környezetre törekedtem az elmúlt 10 évben. Számtalan cég elismeri a törődés és gondoskodás fontosságát, hiszen a törődés érzetének kommunikálásával munkatársunk meg fog bízni bennünk, ez pedig egyenlő a jobb teljesítménnyel. Az indíték nyilvánvalóan számít és a törődés indítéka mindennél nagyobb mértékben erősíti a hitelességet és a bizalmat.”
A fentiek ismeretében a vezető megtalálta azt az irányt, hogy miképpen tud csapatot építeni és hogyan lehet szeme arra, hogy különböző csapatfejlődési szakaszokban másra figyeljen, más vezetői készségekre van szüksége. Amit nehéz elfogadni, hogy egy jó csapat nem önmagától működik, hanem folyamatosan működtetni kell, úgy a vezetőnek, mint a csapattagoknak. A jó vezetőnek folyamatos fókusza van arra, hogy éppen milyen helyzetben van a csapata, és hogyan tudja őket támogatni abban, hogy minél több időt tudjanak a performing szakaszban tölteni, és hogy legtöbb energiáját az iroda hatékony munkavégzésre fordíthassa.
A cikk szerzői Baksa Henriett és dr. Sárdi-Papp Réka nemzetközileg akkreditált szervezetfejlesztő és business coachok.
