Vezesd úgy, hogy ne mondjon fel!

Ez a cikk több mint egy éve került publikálásra. A cikkben szereplő információk a megjelenéskor pontosak voltak, de mára elavultak lehetnek.

Sokszor még az önmagukat nagyon tudatosnak gondoló vezetőket is meglepetésként éri a hír, amikor egy tehetséges munkavállalójuk felmond. Pedig ezek a történések jellemzően nem hirtelen döntések következményei. És azért, hogy a tehetséges dolgozók ne áramoljanak el a szervezetből, a legtöbbet a közvetlen vezető tehet.

Álljon meg most velünk egy pillanatra a kedves olvasó, és mérlegelje a következőket – elsősorban akkor, ha vezető: Emberei vajon szívesen kelnek fel, hogy bemenjenek dolgozni nap, mint nap? Vajon úgy érzik, értelmes munkát végeznek? Aktív hozzájárulói a szervezeti sikereknek? Ha ezen kérdésekre a válasza igen, akkor csak gratulálni tudunk, ha viszont ezen feltételeknek jelenleg nem tud megfelelni, van min elgondolkodni. Régen ugyanis a vezetés alapvetően egy „one man show” volt, azaz a vezető magányos farkasként is kiválóan tudott boldogulni. Jelen korunk azonban olyan összetett kihívásokat állít elénk, hogy egy szervezetet életben tartani és versenyképesnek tartani is csak akkor lehet, ha ehhez a vezető számára rendelkezésre áll az a csapat, amelynek minden egyes emberére számítani tud.

Légy tisztában azzal, milyen vágyai és szükségletei vannak embereidnek

Tekintettel arra, hogy a felnőtt ember életének nagy részét a munkában tölti, bizony nem mindegy, hogy milyen is az a munka. Főleg a jelen kor fiatal dolgozóira igaz az, hogy olyan munkát keresnek, ami értelmes, jelentőségteljes és az önmegvalósításra lehetőséget ad. Azt akarják, hogy folyamatosan rendelkezésükre álljon a tanulás, a fejlődés lehetősége, és egy olyan vezető, aki erősíti és támogatja a kiválóságot mindabban, amit csinálnak.

Főnök és beosztott – vajon ki nevet a végén?

Mindemellett elvárják azt is, hogy már ne csak ők tiszteljék a vezetőjüket, hanem a vezetőjük is tisztelje őket, és adjon lehetőséget számukra az autonómiára. A dolgozó élvezi, ha egy sikeres szervezet része lehet, és ilyen esetben büszke tud lenni arra a termékre vagy szolgáltatásra, amit a vállalat nyújtani tud, és maga is hozzá akar járulni annak sikereihez.

Sok vezető él abban a tévhitben, hogy mivel a válság még érezteti hatását, az emberek nem mernek váltani, így megtehet bármit, veszíteni nem fog. Ezt azonban a jelen kor fiatal munkavállalói rétege egészen másképp gondolja, és főleg igaz ez azokra, akik megfelelő munícióval lépnek ki a munkaerőpiacra, azaz jó végzettségük van, beszélnek nyelveket, ügyesek, talpraesettek, mert ők találnak jó állásokat, és hajlandóak addig küzdeni, amíg nem találnak olyat, ami számukra ideális lehet. Éppen ezért a vezető részéről nem jó teljesítménynövelő stratégia, ha a végtelenségig növeli a teljesítményelvárásokat, túlórába hajszolja embereit, és folyamatos kontroll alatt tartja őket.

A legjobb az, ha az egyén és a szervezet szükségletei találkoznak, ehhez azonban arra van szükség, hogy készségeiben és képességei tekintetében megfelelő, ugyanakkor lelkes és elkötelezett dolgozó kerüljön felvételre. Ha ez megvan, a többi már csak a vezetési stratégián múlik. Lássuk most részleteiben, mit is jelent ez.

Tanuld meg értékelni őket!

Ha a legjobb dolgozók megtartása a cél, vezetőként egy olyan vállalati kultúrát kell kialakítani, ahol a jó eredmény érték, és az eredményesség elismerést nyer. Vezetőként itt azt kell világosan látni, hogy ahhoz, hogy a terméket eladjuk, a szolgáltatást értékesítsük, olyan emberekre van szükség, akik ezt képesek elérni és hosszútávon biztosítani a szervezet számára. És a dolgozónak azt kell látni, hogy a vezető éppannyira értékeli őt, mint amekkora erőfeszítést ő tesz a vevők elérése érdekében.

Tedd őket elkötelezetté

Az eredmények folyamatos prezentálásán túl a legnehezebb vezetői feladat az emberek elkötelezetté tétele. Kifejezetten nehéz feladat ez az Y generációs dolgozók esetében, akikre alapvetően a hosszú távú elköteleződés hiánya és a „kalandkeresés” jellemző a munkában is. Számukra az érdekes, kihívást jelentő, a fejlődés lehetőségét magában rejtő feladat a vonzó, és egy ilyenért bizony továbbállnak. A vezető folyamatos feladata az egyértelmű irány és a prioritások kommunikálása, valamint tudatni az emberekkel azt, mi várható, az ő szempontjukból milyen változásokra lehet számítani, és mit tudnak tenni saját hatáskörükön belül annak érdekében, hogy a szervezet előre haladása a lehető legjobban alakuljon. Felelősségvállalásra ösztönözni nem egyszerű feladat a vezetőnek, de nagyon fontos, hogy ezt ne hanyagolja el.

A hosszú távú elköteleződés egyik feltétele ugyanis, hogy a dolgozó látja saját helyét és felelősségét a szervezetben, hasznosnak érzi magát, és tisztában van azzal, hogy egy fontos láncszem a szervezet egészét tekintve. Ha a vezető képes elérni azt, hogy a dolgozó a napi szinten futó folyamatok részének érzi magát, részt vehet a jelentős problémák megoldásában és számítanak rá a feladatok innovatív kivitelezésében, azt érzi, bíznak benne és értékelik. Márpedig, ha ez az érzés adott, a dolgozó sokkal nehezebben áll fel, még egy alapvetően vonzó ajánlat esetén is.

Biztosíts számukra értékes munkát

Az emberek többsége kifejezetten élvezi, ha olyan feladattal, projekttel foglalkozhat, aminek értelmes eredménye van. Amikor a dolgozó azt érzi, értelmes munkát végez, számtalan készséget aktivál, és valójában a feladat kivitelezése közben – szinte automatikusan – fejlődik, új megoldási lehetőségeket fedez fel, vagy praktikusabbá tesz már létező megoldási módokat. Ha a dolgozó azt érzi, hozzájárulásának értelme van, és a különbséget látja és lereagálja az ügyfél is, a vezető is, a csapat is, és a szervezet is, a dolgozó érzi, hogy értelme van erőfeszítéseket tenni.

Biztosítsd a tanulás és a fejlődés lehetőségét

Az alkalmazottaikat hosszú távon megtartani és inspirálni azok a szervezetek tudják, amelyek belátják, hogy a folyamatos szakmai fejlődés nem hanyagolható el. Ezek a szervezetek azok, amelyek a dolgozóik számára is lehetőséget biztosítanak arra, hogy tanuljanak és fejlődjenek. Az ilyen szemlélettel gondolkodó vezető rendszeresen ad visszajelzést beosztottainak, tisztázza, mi volt a jó, mi volt a rossz a dolgozó által választott módszerben, és mindig a fejlődés fókuszára helyezi a hangsúlyt. A fő célja, hogy a dolgozó maga éljen át nagy felismeréseket önmagával kapcsolatban az általa elért eredmények és a vezetői visszajelzés alapján, tehát kevéssé a direkt irányítás, mint sokkal inkább a coaching típusú vezetés jellemzi ezeket a vezetőket.

Ahhoz, hogy a vezető ide eljusson, magáévá kell tegye azt a szemléletet, hogy minden sikeres szervezetet kiváló emberek működtetnek, és ez a kulcs: az ember. A hatékony vezető emellett ismeri is a beosztottait, tudja az erősségeiket és a fejlesztendő területeiket, és azon túl, hogy kijelöli a közösen követendő irányokat, a beosztottakra személyesen is odafigyel.

És hogy lehet mindezt?

Egy korábbi írásban (http://munkajog.hu/rovatok/napi-hr/a-strategiai-tervezes-szerepe-es-fontossaga) fejtegettük már, hogy mennyire megváltozott a körülöttünk lévő világ, és főleg az üzleti gazdasági környezet az elmúlt húsz-harminc évben, ami miatt bizony vezetőként is másképp kell funkcionálni és más stratégiákat kell alkalmazni, ha sikeresek akarunk maradni. És míg régebben a vezetőfejlesztés központ eszköze a tréning volt, ma sokkal inkább a vezetők személyre szabott fejlesztése kerül előtérbe a vezető coaching olyan módszerei révén, mint amilyen például a mentális komplexitás fejlesztése. A mentális komplexitás jelenségén keresztül ragadható meg az, miként értelmezi az egyén a világot, és milyen jelentéssel ruházza fel az eseményeket. Minél fejlettebb az egyén, annál összetettebb ez a jelentésadás. A jelentésadás összetettségének fejlesztése általánosságban is szükség, van, de különösen fontos ez a vezetők esetében, ugyanis a mentális komplexitás aktuális szintje meghatározza azt, ahogy a vezető funkcionál.

Nő, a profit!

ÚJ! Női erőforrás menedzsment kézikönyv

Rendelje meg most!

 

A mentális komplexitásnak három úgynevezett „felnőtt” szintjét különböztetjük meg. Ezen belül elkülöníthető a Társas, az Individuális és az Individualitás fölötti komplexitási szint, amelyek informatívak a vezető aktuális vezetési stratégiájára vonatkozóan is. A Társas komplexitási szintű vezető önmagát a csoport tagjaként definiálja, amitől maga is függ. Sokkal inkább követője, mint alakítója a szervezeti folyamatoknak ez a típusú vezető, a fent említett vezetői kihívásoknak tehát ő tud a legkevésbé eleget tenni.

Az Individuális komplexitási szintű vezető számára a legfontosabb saját maga, elsősorban a saját gondolataira, ötleteire és önmaga fejlesztésére tud fókuszálni. Független, önálló, érett gondolkodással jellemezhető, és elkötelezetten harcol azért, amiben hisz, mások nézőpontjával viszont csak nehezen tud azonosulni, és nem tesz nagy erőfeszítést annak érdekében, hogy másokat elkötelezetté tegyen maga iránt. Jelen korunk vezetői kihívásainak éppen ezért ő sem tud igazán megfelelni. Az Individualitás fölötti mentális komplexitási szinten lévő vezető képes önmagára reflektálni és látja saját látásmódja korlátait is. Felismeri és megérti mások látásmódjának lényegét, és képes egyszerre több véleményt is figyelembe venni, vagy akár integrálni is. Ő már túllép saját határain, és számára legalább annyira fontos beosztottai előre haladása, mint a sajátja, vagy talán még fontosabb.

---