Előző cikkemben utaltam rá, hogy a szervezeti kultúra jelentős szerepet játszik abban, hogy a szexualitás, a szexuális zaklatás milyen mélységig kúszik be a szervezet életébe, hogyan bánnak vele, hogyan kezelik. De mit is értünk szervezeti kultúra alatt?
A cikksorozat első része a munkahelyi zaklatás szürke zónájáról itt olvasható.
Talán az egyik legérthetőbb, és egyszerűbb megfogalmazásban a szervezeti kultúra:
– vagy kicsit szofisztikáltabban: „Azon alapvető feltevések mintái, amelyet a szervezet külső és belső problémái megoldása során tanult, és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat, érvényesnek és működőképesnek tekintsék hasonló problémák esetén.” – Schein
Esetünkben pontosan azt jelenti, ahogyan a zaklatásgyanús ügyekkel közösségileg bánunk, ahogy gondolkozunk róla és ahogyan végül cselekszünk. Ebbe bele tartozik már az is, hogy mit is értünk zaklatás alatt? Mennyire egységes álláspont uralkodik erről, vagy pedig sok vitára okot adó sokszínű vélekedés található.
A kultúraelemek döntenek arról, hogy mit szabad és mit nem, mit tolerálunk és mit nem, illetve hogy kinek mit lehet, mit tilos és mit muszáj.
A szervezeti kultúra részét képezi az is, hogy nyíltan foglalkozunk-e a megelőzéssel, illetve a panaszkezeléssel, kivizsgálással és hogy mekkora hangsúlyt fektetünk a megoldásra. Elhárítjuk a felmerült problémát, vagy mélyen a szervezet lelkét is átvilágítva egy komplexebb megoldásban gondolkodunk.
Amikor egy szervezet felkér minket, hogy alakítsuk ki az etikai működési szabályaikat, akkor mindig fontosnak tartjuk, hogy ezeket a szabályzatokat, etikai kódexet a szervezeti kultúrával összhangban – adott esetben annak fejlesztésével – alakítsuk ki, különben csak látszatintézkedéssé válik és egy gyenge ragtapaszként szolgál majd egy elfertőzött sebfelületen.
Ahogyan a dolgunkat tesszük és ahogy egymással bánunk, azt leginkább a szervezeti normák szabályozzák. Viselkedési- és erkölcsi normák, amelyek szerint automatikusan cselekszünk. Mi az, ami oké, és mi az, ami nem. Ezt megszokjuk, alkalmazkodunk hozzá, magunkévá tesszük és tudtunkon kívül el is fogadjuk. Ilyen norma lehet pl: „Az tök oké, hogy egymást ugratjuk.” „Vagány dolog bókolni a csajoknak.” „Elférnek a könnyed pikáns viccek, és célozgatások, és jóízűen röhögünk rajta.” „A szerelmi kapcsolat oké, ha kölcsönös.” „A vonzalom természetes, nem vagyunk álszentek.”
Persze kialakulhat a következő is: „A flörtölés nem oké.” „Ez egy munkahely, ide dolgozni jövünk.” „Házinyúlra nem lövünk.” „A szexualitás nem való az irodába, ezért nem illik semmilyen módon a cégbe behozni.”
A norma viszont arról is gondoskodik, hogy hogyan kezeli a közösség azt, aki nem illeszkedik. Kirekesztik vagy elszigetelik? Rugalmasak és próbálnak igazodni hozzá? Próbálják megérteni és integrálni? Esetleg önreflexiót tartani és nyitni az új normák felé?
Esetünkben egy szexualitást könnyedebben kezelő normarendszerbe új belépőként érkezik valaki, aki számára a munkahelyi környezettel ez nem összeegyeztethető. Ő valószínűleg hamar kompromittálva érzi magát és vagy szorongani kezd, távozik a cégtől, vagy nyíltan lázad és lépéseket tesz a határai kijelölésére, esetleg panaszt tesz.
Az jó, ha a vezetés fejében van egy határozott elképzelés, avagy irányultság az etikus és fenntartható működésről!
És megérkeztünk egy még komplexebb fogalomkörhöz, az értékek és értékrend szintjéhez, melyek szintén erőteljes szabályozó rendszerként fognak részt venni a zaklatások kezelésében. Az értékrend nem csupán azt jelenti, hogy mik azok az uralkodó értékek, amiket vallunk, hanem annak hierarchikus sorrendiségéről is árulkodik. Azaz melyik érték fontosabb, és adott esetben felülírja a másikat. A nagyhal megeszi a kishalat ugyebár.
Íme néhány érték:
A fentiekből kialakulhat a következő értékrend:
„Az emberi méltóság és a pszichológiai biztonság számunkra rendkívül fontos értékek, mélyen hiszünk bennük, és persze mindeközben trendi is. Ebben a biztonságban a kollégák felszabadultak, motiváltabbak és elkötelezettek, ezért hosszú távú üzleti érdek, hogy ezt fenntartsuk. Mindemellett alkotni akarunk valami nagyszerűt és hiszünk benne, hogy ez meghozza a várva várt üzleti sikert.”
Egy másik értékrend:
„Az üzleti siker és a növekedés egyértelműen a legfontosabb. Ebből élünk, ebből gyarapodunk, ebből fizetjük a kollégákat, hiszen őket is leginkább a pénz motiválja. Ezért fontos, hogy olyat alkossunk, ami leginkább eladható, és a legtöbb bevételt generálja. A kollégáktól elvárom, hogy ennek megfelelően kihozzák magukból a maximumot, de az érzelmi biztonság az Ő felelősségük. Felnőtt emberek, rendezzék a soraikat.”
A fenti két szemléletes példából jól láthatóvá válik az említett értékhierarchia:
A két különböző értékrendben egészen más motivációk szerint fogjuk kezelni a zaklatásos helyzeteket. Az üzleti növekedést preferáló szervezetünk vélhetően egészen addig hárítani fogja a problémát, amíg nem érzi úgy, hogy káros az üzletre, és a cég stabilitására. Mindaddig a kollégáktól várja el, hogy „felnőtt módjára” rendezzék egymás között a „konfliktust”. Az eset súlyosságától függ, hogy hol és milyen mértékben avatkozik közbe. Beavatkozáskor – vélhetően – a számára magasabb üzleti értékkel bíró kollégát próbálja menteni a helyzetből. Érzelmileg próbál távol maradni és gyorsan cselekedni.
Az emberi méltóságot zászlajára tűző szervezet – aki ebben még potenciális imázsértéket is lát – nagy valószínűséggel inkább az áldozatvédelem felől közelíti a kérdést, és a szervezet érzelmi biztonságának helyreállítására törekszik. Ő már vélhetően felkészültebben néz a probléma elé, rendelkezik olyan eljárásrendekkel, melyek segíthetik a megoldásban. Az etikai szabályrendszereken felül mediációval, tréningekkel és edukációval is segíti a megbomlott rend helyreállítását, a feszültségek kivezetését.
Természetesen ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy Ő fogja hatékonyabban kezelni, de mindenképp máshogy közelít. Nála például hátrányt jelenthet a hosszan elnyúló vizsgálati rend, hogy érzelmileg túlzottan alámerül és elveszíti a kontrollt, vagy éppenséggel túlkontrollál.
Végezetül még egy rendkívül fontos kultúraelem, a cég történelmét meghatározó ikonikus személyek. Az Ő viselkedésük akarva akaratlan, de mintaértékű és követendő. Sok esetben ezen a ponton dől el, hogy még a legjobb szándékkal vezérelt etikai szabályrendszer működni fog, avagy sem. Amennyiben például a sztár értékesítőnkről köztudott, hogy imádta a munkahelyi flörtöket és ez annyira macsó és természetes, akkor bizonyosan a közbeszéd, a szóhasználat és a szervezeti szimbólumok szintjén is beépült, hogy a szexualitás és a szexizmus a munkahelyen természetes és megengedett. Művészvilágban láthatunk erre rendkívül sok példát. Ezen a szinten már olyan bátor és határozott lépések szükségesek, ahol vezetőként merjük vállalni az ikonok trónfosztását és egy átmeneti zavarodottságot a szervezetben. A jó hír az, hogy amennyire kockázatos ez a lépés, pont annyira tud egészen átütő kultúraformáló erővé válni és valódi mély és stabil változásokat generálni.
„A bátorság próbája akkor következik be, amikor kisebbségben vagyunk. A tolerancia próbája akkor jön el, ha többségben vagyunk.” – Ralph W. Sockman
A cikk szerzője Bálint Viktória Dorina business és life coach, csoport és team coach, szervezetfejlesztési tanácsadó
